CIO畅谈CRM成功离不开项目团队的配合

　　调查显示，企业CRM部署的成功率非常低。那么，企业还如何保证CRM的成功部署呢？笔者为大家介绍CRM成功部署要点之一：优秀的项目团队。

　　组建CRM的实施团队，通常会触动企业的“筋骨”，会全面影响企业同客户的接触互动方式，从而在企业营销、服务等业务领域触发相应的管理变革。由于这个活动涉及面较广，在活动的投入和产出上有其自身的规律可寻，因此我们通常把这种活动纳入项目管理的范畴。

　　应该说，一个旨在建立CRM技术框架的CRM项目是企业CRM实践努力的重要里程碑，对很多大中型企业来说只有时间先后问题，而没有要与不要的问题。一个CRM软件项目要圆满地达成项目目标，组建一个沟通良好，相互合作的项目团队是基本前提。那么对CRM项目的“人力资源”如何组织和分配才能符合CRM项目的实际需要呢?以下对一个典型的CRM项目实施队伍的功能以及实际运作时必须注意的问题进行说明。

　　项目指导委员会

　　项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。比如，项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策都由指导委员会最终调解和决定。

　　委员会的建立有助于从组织上确定企业以及软件商双方最高决策者的实际参与，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免产生项目实施过程中常有的拖拉、相互推诿的不良现象。有一点需要注意的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键还在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。否则，如果有事要等老板来裁定，而老板又总是外出开会，这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此在确定委员会成员时，要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委员会流于形式。

　　另外一点要注意的是，很多“董事长”或“老总”们只对资金层面比较感兴趣，对业务或技术层面了解很少，在这种情况下，委员会的作用也会被架空，如同虚设。下层人员各有道理，委员们如果不能从宏观上把握项目的总体方向，往往无法作出合理的裁定。解决这个问题没有其它办法，只有加强对这些领导们的CRM培训，用他们感兴趣的语言揭示CRM案例的“效应”，只有当他们真正明了CRM的管理意义之后，这些重量级人士才可能成为CRM项目的坚强后盾。

　　项目经理

　　项目经理是执行项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调员。他必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理统管项目业务小组，向项目指导委员会负责，受监督小组的监督。

　　像其它大型软件项目一样，CRM软件项目经常让项目经理头痛的是技术开发人员的不稳定。好的开发人员大家都在挖，新手又不大能解决问题，因此在人员配备方面应该为项目留有充分的后备能力。另一个经常拖项目后腿的问题是“返工”。很多问题在立项期间没有机会暴露，到了真刀真枪干的阶段才发现项目书上的很多内容和目标都是想象的，离实际情况总有差距，或者对某个目标实现的难度估计不足。总之，在实施CRM项目时，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，很多时候高估而不是低估实施障碍可以给自己足够的心理准备。当然，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，这样可以避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。

　　由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此，对CRM项目经理的要求，除了必须具备基本的项目执行能力外，对CRM的主要业务领域(营销、服务和销售)必须具备充分的知识，并且具备良好的学习和沟通能力。

　　业务分析小组

　　基本的业务分析工作在项目立项阶段已经完成。在立项期间的CRM业务分析人员可以在项目实施期间加入业务分析小组，为业务需求和技术的最终“磨合”提高业务层面上的支持。

　　业务分析小组必须对企业3大块业务领域，即营销、销售和服务领域里运作流程进行深度分析，并且根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，最后根据诊断结果撰写出业务需求表。

　　在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。由于CRM实践活动同营销经理的角色密切相关，由营销经理任组长往往可以从企业的高度综合考虑各类客户问题，在业务整合上可以起到比较积极的作用。当然，如果企业有意增设“客户关系首席官员”的职位，这个官员是理所当然的业务组组长。另外，由于业务分析小组同其它技术组之间的联系非常密切，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。很多时候，业务组认知的一个小问题，在技术实现上却并不容易，小组内这种翻译员的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。

　　系统开发及配置组

　　系统开发和配置组由比较纯粹意义上的电脑技术人员组成。他们对CRM软件的功能和配置手段熟悉。他们必须阅读和理解并且“翻译”业务分析小组的各项业务需求，在技术上加以有效实现。

　　就CRM项目来说，对原始数据的整理和CRM系统导入是非常关键也是容易被低估的工作。毕竟，如果没有高质量的数据，整个系统也只能是一个空壳子。对于从事客户工作第一线的员工来说，在合适的时间能快速地找到他们需要的信息是关键。因此，系统组必须具备很强的数据分析和处理能力，能够熟练使用各种数据清理、转换、整合的工具。

　　我们知道，一个操作型或者交互型CRM应用系统是CRM技术资源的基础框架，主要目的是为公司员工提供合适的客户管理和交互工具，是企业积累客户数据的基本手段。因此，系统开发人员以CRM系统用户为对象，对用户的日常工作界面进行定义和设计。然后根据界面需求回归到系统业务逻辑和数据逻辑层的配置。

　　在系统设计和调试阶段，技术开发人员同用户密切合作，根据用户的需要反复调整直到用户的要求得到满足。如果出现用户的期望同项目书里的目标不一致的情况，必须及时向项目经理反映，以便得到及时的修正。因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求。能否想用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见是非常重要的素质要求。

　　技术架构组

　　技术架构组主要从企业应用网络的角度，对计划加入的CRM系统进行统一规划和部署。这个小组负责服务器以及用户终端的选择和安装调试，在操作系统和数据界面上为CRM应用提供条件。对于跨地域的CRM应用，技术架构组必须负责考虑数据同步、数据备份以及广域网的数据带宽等要求。

　　一个强壮、稳定以及可靠的系统操作环境是CRM应用系统“安家落户”的重要保证。在CRM立项时，项目组人员除了对CRM应用系统本身必须有足够的关注以外，对企业整个网络和应用环境也必须统一考虑。如果目前环境不足以支持中长期的CRM应用需要，建议暂时搁置CRM项目，先单独进行像网络建设这样的CRM实践活动项目，从而将大项目小型化，降低项目实施的复杂度和风险。

　　用户培训组

　　作为项目实施重要的一项任务，用户培训组负责CRM系统使用的各类培训。培训组负责各类教材的开发，按项目要求开展各种培训工作。在考虑培训时，要注意尽量减少培训活动对正常工作的影响。利用晚上或周末进行培训是一个很好的安排，可以减少工作干扰。建议用户培训工作可以提早开始，以免拖到项目后期“手忙脚乱”。

　　系统部署组

　　系统经过小范围内的试运行后，系统部署组便要着手在公司范围内全面部署系统。具体地说就是负责计划用户的终端系统安装测试直至交付用户使用。当然，系统部署组可以同技术架构组合并，一起解决系统的安装和调试应用问题。

　　项目监督组

　　项目监督组是对项目经理领导下的项目执行组进行必要的考查和监督。它的组成可以从员工中选出代表，或者是在员工内部具有较大影响力的人。它直接向项目委员会报告，委员会可以对项目实施工作作出必要的修改意见。

　　项目人员如何组织和配合以使项目得以成功实施，取决于项目本身的规模。以上几个人员配置情况比较适合于中大型企业的CRM项目情况。对于一些小型的CRM软件项目或者企业规模较小的，一个小组可以兼任多个功能。就像任何项目一样，项目人员认真细致、充分沟通与合作的精神是项目成功实施的首要前提。