您的位置:知识库 » 项目管理

如何做一个合格的项目经理

作者: 刀光剑影  来源: 博客园  发布时间: 2010-07-26 14:53  阅读: 1633 次  推荐: 0   原文链接   [收藏]  

    项目经理这个角色说大不大,说小也不小。在大公司,项目经理这样的角色可能存在不计其数,他们很多都是寄托于项目的存在而生,项目的完成而终;但对于一些小作坊的软件公司,项目经理一职很多时候是一个长期持有的过程,拥有这一角色的人,很多时候就是主要研发群体甚至全部团队的核心领导人,这些人很多时候属于公司的顶梁柱、火线人员或突击队长。在我们看来项目经理就开会、陪客、吃饭、吹牛B,一天正常的8个小时工作时间,没几个点能看见他的身影,整天来无点去无踪,“那谁谁谁,你这今天的任务是什么什么,你你你,那东西怎么样啦?啥时候完事啊?”,他们就是这样整天游手好闲,一下说说这,一下乱乱那。在自己管辖的圈圈内活生生一个土皇帝,手握长鞭,驱使着他的那些苦力们干活,干活,还是干活。。。。

  凡事都有两面性,其实我们仅简单地看见了项目经理的风光无限,殊不知,要获得这样的显赫,非一般常人所能为之。合格的项目经理以最大限度获得手下人的折服与尊敬最为重要,那凭什么获得?这就是我今天打算给各位说的了。

   项目经理按职能的分工可以衍生为技术经理、产品经理、客服经理、维护经理等;有一定规模的公司,不同的职能经理存在于不同时期,并配置有不同人员担任。但在小公司这样的分工就不是太明确了,我没有在很大的公司呆过,最大规模的一家就是200人左右,算起来应该属于中小企业的范畴,所以这里我主要谈的主要是针对“如何在中小型公司承担项目经理。

  在中小型公司能够胜任项目经理一职,在我看来需要4个基本技能特长:技术、管理、沟通、资历。当然这些技能中,你可以不用全部拥有,很多时候“精于一而杂于片”方是合理之道。无所不能、样样精通那是不可能的事情,毕竟正常人(超人、神鬼外)的时间和精力是有限的。

  在下面的片段中我主要就这四个方面来谈谈个人的一些看法,说的不好的,请大伙“板砖”o(_)o…哈哈。。。

  一、技术

  在我们熟知的软件行业中,项目经理很多来源于程序员基层。这样的程序员,总是不满足于ctrl+cctrl+v这样的代码编写,在广泛涉猎各种书籍、开源框架,一旦兴趣所致,总是忘我般的步步深入,最终获得提升自我的软件实力。对于这样偏技术的项目经理,在我的周围很多。就我所认识的,还真没有哪个项目经理是拿MBA来“挂帅”的。他们都是起源于普通的代码工人一卒,成名于某个危难中,火线出击,最终用自己的实力拯救了难堪的困境。凭借这样的“丰功伟绩”,在中小型公司中足以获得老板或部门领导的嘉奖,那担任项目经理一职也众望所归、顺理成章的事情了。

  出身技术的项目经理还有一种情况,就是“唯我不能”。JBPM只有我知道使用;oralce内核管理、灾难修复只有我可以;EJB只有我会弄;SSH系统整合只有我能把握等等。这样精于髓而透于理的佳境,不是所有人都可以做到的,当然你可能会笑我认识的肤浅,我无言以对,反笑置之,因为我只想看到“谁笑到最后?”o(_)o…哈哈。。。。

  二、管理

  如果说从技术升任项目经理需要超凡脱俗,那从管理出发去获得项目经理这个角色那就需要超俗脱凡了,它需要经理一个更为持久的过程,而且这样的过程不是通过某一时的一鸣惊人所能完成的,从学习管理到学会管理需要一个漫长酝酿的沉淀。

  一个从纯管理出身并且做好项目经理的人,没有,起码我没看到过。因为很多时候不亲历软件开发中的ctrl+cctrl+v,你压根儿就体会不到这其中的刺激和乏味,当然也更加不能知道你的团队内人员的工作能力、个人性格、兴趣爱好等。你都知道什么叫程序员,那你怎么能管好程序员呢?

  程序员很多时候就像战争中的士兵一般,他们会容易折服于将军的勇猛无敌,但很难信服运筹帷幄中的纸上谈兵。所以对于专注于做管理的项目经理而言,在团队中获得一个认同的地位,将是很难,程序员本就是孤傲的一族,在他们眼里很多时候看待技术比团队建设更为重要。

  管理过程是一个持之以恒,循序渐进的过程,要真正学会管理还真不是一朝一夕的事情,起码你得知道什么叫CMMCMMI;什么是瀑布、敏捷、迭代?工期怎么定?计划如何排?成本如何算?人员怎么配?等等诸如此类就是管理应该干的事情,想做好管理可不是件简单的事情,漫漫琢磨吧。

  三、沟通

  我这里说的沟通,主要包含对外、对内、对上三种。对外,你经常拜访客户,与其交流,成为他们的朋友固然很好,当个孙子凑合着干吧。和客户处好、让他们吃好喝好玩好,最终了解他们的真实意图,这样才能为你的项目提供更多的需求来源。没准儿哪天客户一高兴多给你个项目做做,那老板就更为happy了,赏钱加薪那自然不在话下;对内,你应该经常和你的兄弟们在一起,和他们吃吃饭、KK歌、聊聊天,了解他们对团队的意见,对公司的看法,对工作的态度等。这样一来,增强你对他们了解的同时,也让他们来接纳你,了解你;对上,那就是和你的上级或老板的事情了,在这里你需要做的是,及时汇报整个团队任务执行情况怎么样?将来工作计划是什么?项目组反馈意见有哪些可以采纳?组内各成员工作能力如何?是否考虑对优秀成员给予及时奖励或岗位调整等。

  萧伯纳说:你有一个苹果,我有一个苹果,交换之后,还是一人一个苹果。你有一个idea(中文可译为思想,想法,念头、主意、意见、建议、计划、概念、理念等),我有一个idea,交换之后,我们每人就都有两个ideas”。可见良好的沟通是值得的,那是稳赚不赔的事情。这么好的买卖,你还有不做的理由吗?

  四、资历

  谈到资历,大家总能想到各类文凭、证书等,这些形式上的资历固然重要,但也不是非要不可的事情。有句话说的好“能说未必能做”,我们做项目经理的,需要这些形式上的东西,但这些闪亮的光环只不过是用来妆点一下外表而已,如果你的内力不够深厚,那有再多的炫目也是没用的。

  这里说的内力,说到底就是你对当前所做业务的认识能力、全面程度。一个银行业务你是否了解信贷流程、零售范围、风险投资、会计核算、组织机构等;一个税务系统你是否知道,税务登记、涉税申报、会计核算、减免退税等;一个电子政务你是否知道什么是内网?什么是外网?什么是发文审批?什么是收文办理等。

  做软件,必先以业务了解为第一原则,写代码那点事情,都是不为道足的。没有丰富的业务知识,如何去把握客户的需求,千万不要让客户去引导你学习业务,客户没时间不说,很多时候会鄙视你的无知。我们做项目经理的,很多时候需要首当其冲,直面与客户交流,没有雄厚的业务背景怎么可以呢?

  资历还有一个制约因素就是个人的年龄问题,很多时候我们总是感觉平均年龄小的团队容易管理,年龄大的就比较难管理,这很大程度上与资历也有关系。因为年龄大团队中,每个人都有一定的工作经历,在对待某个问题或解决方式上总是容易出现分歧,这是如果你项目经理的资历不够,统一思想将是一件头痛的事情;再者,如果你的团队都是些老家伙,很多说明这些人都是公司的老人,每每他们总是摆出“论资排辈”的架子,如果你是油头粉面的新星,那估计会落得“被玩死的下场。

  项目经理,多少也算个官,他们总能趾高气扬显摆在你的周围,我们总是痛恨这些不干实事监工,想来就来,所走就走,一年下来还拿几十万的大洋,这多少会在羡慕中产生忌妒。不就是开会、吃饭、吹牛、聊天吗?我也会!!殊不知,这些都表面的风光,其实项目经理们自己的奋斗和艰辛又由几人能知,当然也应该只有几人能知才对,不然就普天的项目经理啦,o(_)o…哈哈。

  俗话说“兵熊熊一个 将熊熊一窝”,项目经理的能力很大程度就是团队整体实力的体现。那如何做一个合格的项目经理,这里我给出几句简单的杜撰:“像孙子一样待客人,像儿子一样待老板,像长子一样待团队,像老子一样待自己”。

  (注:本人文章均为原创,转载请注明出处!20100626写于深圳。)

0
0
标签:项目经理

项目管理热门文章

    项目管理最新文章

      最新新闻

        热门新闻