什么是SAP？

两层管理结构

“这里是僵化德国的一个异类！”《商业周刊》如此赞叹SAP的成就：“尽管他们是从等级制度分明的IBM公司出来，但SAP创始人发展出的管理模式与IBM完全相反，公司内部阶层非常简单。”等级意识对SAP创始人是一件难以忍受的事，他们认为这会阻碍进步。

据美国《财富》杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家、10家最赚钱企业里的9家，都使用SAP软件。“德国制造”的品质不但受到肯定，而且SAP以新方式进行管理。

美国《商业周刊》惊讶地报道说：“德国SAP员工不知道如何描述工作职位内容，没有头衔观念，没有服装阶层之别，也不知道何谓最后期限。”

从当时死气沉沉的IBM出来后，5位创始人开始创业时，他们就下决心要避免发生在IBM公司里出现的官僚主义和等级森严的制度——在IBM，从员工到老板，要经过6道手续。而SAP一直保持了两层结构，即公司董事会与下属公司；在SAP只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。

“正当软件业创造财富和繁荣的潜力看上去无穷无尽时，只有少数几家软件公司随时间推移而依然存在乃至获得成功。每1000家高科技创业公司的商业计划书中只有6份从风险投资家手中得到了投资。在这0.6%中，只有10%能上市，大多数——超过60%——最终破产或者活力甚微。而即使是上市的10%的高科技公司中，大多数并未成长为真正的成功者。”麦肯锡的专家这样分析道；他们将SAP的成功归为“极罕见的个案”——是例外，而非规律。造成这个结果的原因是：虽然产品必须是“优秀”的，但是关键的差异来自公司的管理，在公司留住员工以及在管理层决策两方面都是如此。

董事会分执行董事会(executive)与监督董事会(supervisory)。目前SAP监督董事会主席为迪特马·荷普，1998年他从 CEO的位置退下来之后担任此职至今。SAP之所以多年不败，其中一个原因就是它的结构：执行董事会与监督董事会，深思熟虑，能够有效避免错误的决策；当然，不利的一面是决策慢。SAP规模渐渐膨胀，不可避免地或多或少也会产生官僚主义。SAP从1999年开始进行内部改革，也正是要避免这个问题。 “SAP倡导授权给员工，给员工更大的自由空间。”

另外，SAP各个地区的总裁，也有相对于其他公司更大的独立权。SAP的管理层了解和相信公司的运作状况很好，不会整天监视这个公司，而是抽出更多的时间应对策略性的问题。这是避免官僚主义的一个方法。

美国企业文化与德国企业文化的冲突

一般来说，欧洲企业的决策过程要比硅谷企业慢得多。在企业经营中，欧洲企业非常依赖于数据和信息，并且倾向于达成一致意见。欧洲人很难接受高科技企业的企业文化所具有的两个基本特点：风险与变化。美国企业总是急于将产品推向市场，之后根据市场反应不断纠正其中存在的问题，而欧洲企业则更重视开始时的市场研究，制定市场计划，在投放市场时尽量完善产品——它们认为最初就把所有事情都做好是有可能的。

在谈到德国企业文化与美国企业文化不同点的时候，前任SAP亚太区总裁何励思（LesHeyman）大大地摇头，他认为硅谷文化和SAP文化的根本差别是：硅谷文化中的人之所以对产品充满激情，是因为他们有发财梦。但是在SAP，对于市场、人力资源和客户关系都是长远投资，也就是说，SAP所要实现的目标是为人们提供价值，而硅谷文化就是要发大财。

“我们要注意文化中的精髓。在某些方面美国公司做得很好，他们知道市场上正在发生什么事，对市场反应很敏锐，也知道销售方面的市场潜力，在这方面，我们需要向美国公司学习。但是，我同时觉得，我们重视工程技术的文化应该保留下来。”

最重要的是，如何保持明确的管理战略和眼光。一个企业主要的成功要素有5点：第一是降低成本，第二是提高销售额，第三要保持可持续发展的能力，第四是企业的战略，第五是永远跟得上变革。

始终坚持以软件为核心，是这家企业成功和卓越的最重要原因。SAP随着客观环境而不断变化着。只要培养和营造创新这一核心，那么一切工作都会顺理成章。