让亲身实践者执行工作流程

　　文 / 黄易山

　　在这里，我使用“工作流程”这个词来描述“个人或团体为了完成一项活动而遵循的步骤”意义上的流程，以及组织的一般制度。随着一家公司的成长，有必要增加或整理工作流程。

　　最重要的利弊权衡通常是工作流程所带来的阻力，以及效率或效益上的收益孰轻孰重。

　　一方面，很难评估这种权衡中的利弊，因为其中牵涉到很多因素，所以有一条可能会有帮助的原则：只允许那些有特殊需要的工作流程被执行，而且要由那些直接使用它的人来执行。通常，经理和管理人员会提议工作流程，因为它会帮助他们更好地指挥、控制、协调或沟通。但新工作流程的执行不应该为这些目标服务，因为它的收益是不实际的，而且往往被高估：管理人员可以看到它带来的好处，但由于至少在一个（或多个）层面上不需要他们的直接操作，所以他们没有认识到它的真实成本。

　　另一方面，那些亲自动手的人（如工程师）可以很容易地辨别，何时需要适当补充组织要素或工作流程，因为他们可以更直接地认识到收益将大于成本。只有在这种时候，才应该在组织中增加一个新制度或工作流程。

　　经理们必须抑制住自己天生的恐惧，不要害怕由于缺乏对细节的能见度而造成的混乱或失控。他们应该重视依靠建立准确、翔实的背景情况和目标来进行领导，促进技术工人（不知为何，他们通常不是那种容易陷入无政府状态的人）之间互相合作而形成的自然组织。 

　　影响

　　个人制定并执行的工作流程，会针对真实工作的情况进行更多优化调整。管理者设计的工作流程，最多能接近实际工作流程，它需要管理、优化或整理。这是许多愚蠢、低效的工作流程的来源。

　　在人们亲自制定工作流程时，会感到更大的自主权。在今后，随着情况不可避免地变化，也就更有权视情况对其调整，而不是任其僵化。外部强加的（自上而下的）工作流程更加难以打破，而且往往会被神化，从而产生非常大的组织惯性。

　　对协调和沟通的影响

　　对于协调和沟通，会有什么影响？这些不是管理者的职责所在吗？是的，这是他们的重要职能之一。然而，为此而创建的工作流程应该由经理来执行，而不能强加在普通员工身上。例如，团队状况和项目更新的广播是一种有用的功能，可以通知该部门或公司的其他人哪些事情正在发生。这是一个完全可以由管理人员完成的工作流程，并不需要团队中其他人的直接参与：经理可以撰写这些更新并分发给团队成员，但他不应该反过来要求团队成员也做同样的事情，因为经理与他们一同工作，可以（也应该）知晓团队运行的状况。

　　这里的关键是，我们有一个有益于管理人员的工作流程，而这其中的成本也由他们承担，从而允许他们为自己的共同利益对工作流程进行优化。这不需要（也不应该）涉及到其他任何人。

　　描述性工作流程的微妙危险

　　指令性的工作流程意思是“这是为了完成X，你必须采取的步骤”，描述性的工作流程则是 “今天我们完成X后，让我们记录下采取过的步骤”。首先，描述性的工作流程是一个普通的、看似无害的建议，但不可避免地会导致同样的不必要的工作流程要求和僵化的组织制度，因此我们应该同样积极地避免使用它。

　　首先，写下“我们通过这些步骤，完成了X”（其中的X可能是“推出一款产品”或“将一个想法从概念变为现实”或“申请一张新桌子”）的无害建议被采纳，而且这个工作流程被归档成一份文件，然后（也许）会被张贴在公司内部网络上。

　　然后有一天，一名新人问道：“我们该怎么完成X？”在回答时，我们不再像老前辈那样非正式地解释完成X要如何如何，而是让他们去参考那份文件。毕竟，这比口头解释更简单快捷。在快速成长的组织中，新人加入的速度很快；很快地，这名新人变成了老前辈。另一名新人碰巧问他们同样的问题，这次轮到他们让别人去参考那份文件了。这个过程重复循环几次，该文件就被视为完成X的权威指南了。

　　在公司现有的大多数人（在快速成长的公司中，新人总是比老前辈多）的概念中，原创的具有适应性的工作流程（适应性强、有机和运作良好，而且它的非正式使人们觉得它灵活）被文件所取代，文件现在被看成做某事的非常精确的规范。

　　巧妙、可控制的灵活性减少，而且描述性工作流程成为了规范，但这无法归咎任何人。有时会更糟，因为有意的指令性工作流程存在的背后通常有一个权威的、能够亲自站出来呼吁的特定的人支持。僵化的原创性工作流程存在的背后有一篇单独的文件支持，给人们一种无法形容的类似法律的权威感，也就是说，超越任何一个个人的权威，在必要时就更加难以推翻和创新。

　　长期影响

　　在不同时期，我都曾参与过对潜在收购目标的慎重调查。最令人惊讶的发现之一是，在许多情况下，一个相对较小的公司却有更多的正规工作流程，这主要是由它们自己的员工所导致的，也是他们发展相对缓慢的原因：很少想法能得到执行，并最终导致了相对弱势的市场地位（有时，这是我们认真考虑某次收购的原因）。

　　在Facebook，公司文化与工作流程是有抵触的，引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候，才会考虑引入新的工作流程”。尽可能地做到这一点，而且可能要更变本加厉，因为这样你所得到的回报将是整个公司的高效率。如果你的公司比其他同等规模的公司拥有更少的工作流程，你的创新和执行速度会更快，将想法从一个概念到最后推向市场也会更加快速。在内心深处，经理可能要和更多让他们不安心的混乱作斗争，但是让人不安心的混乱和真正对公司造成威胁的混乱有着很大的区别。越接近后一时刻，就越能够对比出技术行业的最大的优势之一：执行速度。

　　工作流程通常建立在有规律的和大致固定的执行速度的基础上。因此，形成这种执行速度是保持长期高效的关键。如果你的公司有特定数量的工作流程，而且比其他同等规模的公司要少，那么你的执行速度会更快，而当你的公司变得异常庞大时，其中的官僚主义也比较少，这同样会产生倍增效果：当公司规模较小时，执行速度快两倍，意味着同一件事，你需要两个星期完成，而你的竞争对手需要四个星期；而一旦公司规模扩大，你可以在两年内完成的一件事，你的竞争对手需要另外两年才能迎头赶上。这多出来的两年对他们来说，可能意味着末日。

　　（本文来自《程序员》杂志11年04期，更多精彩内容敬请关注04期杂志）