东西网创始人赵嘉敏：创业是一种重构

　　不满足于按部就班的职场生涯和可预见的人生轨迹，34岁的Oracle工程师、美国南加州大学运筹学博士赵嘉敏想创业了却又不知道该做什么千万别以为我在跟你讲述一则千篇一律的宅男程序员跨越职业迷途的故事。仅凭赵嘉敏对创业的理解便凸显出某种异化：他觉得创业并非是对过去的颠覆，而是软件工程意义上的重构；他行事秉承运筹学的法则不求最优解，只做可行解。

　　如此精密推演的结果，导致他去做了一件看似比软件研发更加枯燥乏味的事情IT文章翻译。然而令所有人始料未及的是，就在他真的一步一步以如此看似迂憨的方式前行后，短短三年左右时间里，成千上万的国人们因为他的步履而获得了一种全新的精神视野，甚至中国的互联网产业也由此引入了一种全新的运作模式。

　　不求最优解，只做可行解

　　赵嘉敏首次产生创业的萌动大概是2005年左右。他首先想做和自己背景相关的企业软件，但回国考察一番后发现时机不成熟。而此时国内某著名OA厂商的创始人向他抛来了橄榄枝，邀请他担任架构师（或者CTO），这着实吓了他一跳。因为国外，一个架构师一般至少要有10年左右的时间：你需要一点点做起来，并对各种产品了解地很广、很深，才能符合架构师的要求但国内整个的技术职业路线被大大缩短了。我当时才仅仅工作两年。

　　赵嘉敏于是婉拒了这次盛邀，在他看来，如同人生捷径般的架构师职位看似最优，实际并不靠谱。然而当下的可行道路，即在Oracle公司里按部就班地一年一升、10年后做一名架构师并不是他喜欢的。30岁以前，我一直向往那种平稳的生活。但真的过了这种生活之后，慢慢发现自己并不甘于这种简单过日子的状态，一番想做点事业的愿望，让自己心里长草。

　　于是赵嘉敏决定另寻可行解，但最终的选择却更加平淡无奇英文翻译。而其缘由也很寻常，赵嘉敏回忆说：当时（2006年7月）和两位同样在硅谷、有创业梦想的朋友张雷、赵恺聊天，商量可以做点什么事。其中一个提议说至少可以翻译一些东西来给中文读者看。我们都觉得可行，便建了一个叫言多必得的翻译博客（即译言网的前身）。

　　某种意义上说，这个BLOG成了赵嘉敏们宣泄创业欲望的出口。赵嘉敏坦言：当时大家并没有真的把它当作一创业项目，更没预料到后来会产生那么大的社会影响力，只是大家都用一副创业的心态，认真地经营着这个博客。

　　言多必得最初的翻译主题集中在IT创业。以三名硅谷工程师的学历、资历，操刀这类翻译显然是游刃有余。没多久，颇具品质的翻译水准，使得这个博客陆续汇集了不少关注者，随着他们纷纷加入翻译团队，这个博客渐渐演变成一个协作翻译社区；而随着译者们志趣的多元化，言多必得的译文主题开始广泛渗透到科技、政治、经济、文化等领域中。而在国内中文网站开放性有限的大环境下，言多必得所展示的生动活泼的外文世界和开放分享的价值观，尤其是给中国的年轻一代，带来一种别样的知识和精神视野。于是这个博客以网络社区特有的口碑传播方式，开始吸引更加多的网友。

　　为了满足网友们日益增长的访问需求，2006年底，博客正式升级成为网站译言网，并选择与国内的陈昊芝等合伙人进行合作，将主机正式落户在北京。至2007年2月，译言网每日的访问量已经稳定在1000PV，网友们对内容的贡献已经远远超过了三位创业人员，这标志着译言网已渐成气候。

　　2007年4月，赵嘉敏辞去了在Oracle的工作，并在1个月后回到国内。回国前，他向另外两位创始人表示，应该在两年时间内把译言做起来。但整个2007年，赵嘉敏投入译言网的时间并不多，他解释道：我的技术背景让大家觉得不适合做管理；再加上我离开中国7年了，需要一点适应的时间，所以便先去朋友开的创业公司帮忙。

　　技术到管理的重构

　　但最终赵嘉敏还是走上了译言网的管理岗位。这缘于译言网尽管社会影响力日趋渐长，但始终不能有实质的突破：另两位创始人远在海外，国内当时负责运营的陈昊芝正在经营一个SNS的创业项目，因此译言的发展在2007年进入了一个平台期。赵嘉敏回忆说：等到了2007年10月时，所有的股东，包括其他两位创始人，都对译言的前景不乐观。记得当时张雷给我电话，叹息说译言也就这样了。张雷的话使赵嘉敏决心回到译言，他说：译言三个创始人，在国内的只有我一个。而我没怎么努力，就把译言放弃了，实在有点说不过去。

　　于是，赵嘉敏向所有股东毛遂自荐，决心把译言真正做起来。2007年底，赵嘉敏开始接手译言的经营和管理，2008年4月正式担任总经理。

　　赵嘉敏并不认为自己是管理的门外汉：管理译言，其实跟我的运筹学专业联系很密切。运筹学既可以用于工业流程的优化，也可以用于商业运营的管理。总之，它就是一门关于优化和管理的学问。所以技术和管理并不截然分割。显然，这种职业角色的变化，对于赵嘉敏来说，如同软件工程意义上的重构：抽象级的内核功能没变，变化的只是应用层面的实现方式。

　　赵嘉敏表示，在他主持译言网工作期间，主要做了两方面的工作：首先，搭建出一支译言的骨干团队；其次，推进译言的商业化运作。对于前者，赵嘉敏大概花了半年时间，他说：我刚接手译言时，它可以说是一穷二白，没有正式的办公地点，也没有团队。我记得译言网总编张文武是我招进来的第一名正式员工。随后我们向国家申请到10万元创业基金，并将办公地搬到了上地创业园。等到2008年6月左右，随着师北宸（推广）、张国强（商务）、范欣（产品）等人的陆续加盟，译言网核心团队终于成型，正是他们决定了我们今天所看到的译言网。

　　众包模式的奇迹

　　2008年下半年，赵嘉敏决心腾出手来推进译言的商业化，但遇到了始料未及的阻力。由于译言的内容主要源于社区的无偿协作，所以一直被大众赋予了公益的形象，尤其是汶川地震后，译言组织网友们，以分包的模式翻译了《地震搜救手册》，更是令译言Wiki的公益形象广为人知。如今一旦商业化运作，难免会有人担心：这会不会使其公益形象受损，进而影响网友们协作翻译的热情？

　　赵嘉敏说：另外两个创始人都觉得不着急推进商业化，但我就在国内，更能深切感受到生存才是迫在眉睫的。赵嘉敏认为如果走纯公益路线，由于中国政府对民间公益组织的准入严格控制，而译言网本身又以公司身份注册，很难获得相关的法律保障，所以商业化才是唯一可行的出路。于是赵嘉敏率队进行了一系列商业化的尝试，包括和英语培训机构合作等，但由于没有考虑清楚译言社区的核心价值，都不太成功。

　　2009年对于译言网是个转折点，2月译言股东会议正式确认了商业化的发展路线。与此同时，赵嘉敏提出了有偿众包的盈利模式。他说：众包，即用社区的力量去选题、翻译，并把成果提供给相关客户，然后再把报酬返回给社区分享。这就是译言后来一步一步明确出来的承包模式。实践证明这种模式十分契合译言的社区特质，很快使得译言网的现金流持续增长：译言网在2009年初的时候还是零收入，但到七、八月份时，每月净支出已缩小到两万元左右，而且通过基金申请，积累了20万的现金，这预示着译言在经营上正式步入正轨。

　　赵嘉敏缘何能产生众包的灵感？据他回忆，最初接触这个理念，正是源自他亲自翻译的一篇文章：Wiki创始人JimmyWales所撰写的《Web2.0五准则》。

　　在赵嘉敏亲自牵头的无数众包项目中，情有独钟的当属《失控》（凯文.凯利著）一书的翻译了。2008年，赵嘉敏初次读到这部科技著作时，便爱不释手：无论本科时学的控制学、还是博士学的运筹学，甚至创业的经历，无不在书中一一得到验证，有种精神升华的感觉。

　　而《失控》的翻译，更是体现了典型的互联网众包风格。《失控》起初只有一名译者，但半年过去仅完成四分之一。于是赵嘉敏通过网上招聘来实施众包，结果加上校对，陆续来了10多个译者，而且很多是非专业人士。赵嘉敏说：这些译者动机不一，有的是想做分享，有的是为提高英语水平，还有的仅为了积累翻译的资历等。总体来说，大家都把商业利益放在次要的地位，甚至我们跟这些译者连正式的翻译合同也没有。然而结果是，这支看似松散的翻译队伍，仅用一个半月的时间完成了著作的翻译，又仅用了一个半月完成了互校。

　　这看似天方夜谭，一群背景迥异的人，松散地凑一起，怎么就凝聚出如此惊人的工作效率？真相当然没有表象那么简单。据赵嘉敏的分析，众包模式的成功，需要具备以下三个条件。

　　第一，要拥有一个沟通渠道，确保众包成员们随时无缝沟通。由于互联网的存在，这个最基本的条件目前已经具备。

　　第二，要拥有一种方法，使得在社区大规模协作的前提下能有效地组织生产力。赵嘉敏的解决方案是层级架构。这是一种自下而上的分布式控制架构：由于传统自下而上的社会协作模式（类似民主），往往带来效率的低下；所以需要在这类传统的民主协作模式上加入一个控制层，而这个控制层的控制范围被严格限制，不能控制底层的具体行为。以《失控》翻译团队为例，这是一个二级的层级架构，赵嘉敏的作用如同控制层，但他只能决定译者的人选和目标，不能干涉译者对于目标的具体实现方式。

　　第三，要对众包的基本价值有统一认识。赵嘉敏表示，目前大家对众包主要有两种误区：

　　首先，认为众包就是利用廉价劳动力。而赵嘉敏认为：以产品设计的众包项目为例，专业团队的报价之所以高，是基于以往经验、口碑和信誉的积累，可以说，正是这些积累产生了成本；而网上的接包者，不乏水平很高者，但往往没有品牌专业团队的积累成本，所以价格自然低下来了。

　　其次，认为接包者非专业人士众多，会造成成果的不确定性和整体质量的下降。赵嘉敏认为对于这一观念需要辩证对待：一方面，众包团队要主动去降低这种不确定性，层级架构就是一种很好的解决思路；另一方面，我们可以去利用这种不确定性进行创新。赵嘉敏说：以《失控》的翻译为例，的确有很多不确定性，但正是因为这样，才会出现译者们自发地做出400多个注解的事情，这在传统的翻译流程里是不可能产生的。

　　出走译言网

　　2009年下半年，使译言网进入良性运转的赵嘉敏踌躇满志，准备在社区建设上大干一场，孰料天有不测之风云，很快爆发了令业界侧目的译言网内讧事件。这个事件直接导致了赵嘉敏的离职。回忆这段经历，赵嘉敏至今黯然神伤：我和陈昊芝的分歧，并不像外界报道的那样，是我要做公益，他要做商业的路线分歧。

　　赵嘉敏如此描述他离开译言的始末：记得2009年7月，陈昊芝突然要求我做付费阅读，否则就把运营权交给他。我当时还为此专门给全体股东写了一份报告，从版权、社区风险、模式等方面分析不能立刻上马付费阅读，但陈昊芝固执己见。于是我说可以交出运营权，但希望去负责外媒、版权项目。孰料陈昊芝拿走运营权之后，全盘否定当初的承诺，无论是版权，还是外媒均不让我碰了，甚至公司的管理层会议也不通知我参加。这样，我只能去做译言的《卫报》项目，当时也没觉得什么，毕竟这是译言的品牌项目。然而到11月份，陈昊芝突然通知我说，如果《卫报》项目不能提三倍的报价，也要停掉，而且就算提价三倍，也要换人运营。赵嘉敏感觉自己留在译言已经无法做事，便选择了离开。

　　但赵嘉敏不认为他和陈昊芝的分歧是在于私人恩怨，而是对于译言社区的价值定位存在认识上的偏差：分歧爆发的时刻，正好是我打算重点投入社区建设的时候。我觉得像译言这样的社区型网站，社区利益应该始终摆在最重要的位置。但陈昊芝那边，我觉得他不是这么想的。因为他不管是在对社区的回馈上，还是对社区贡献的态度上，都和我是另一种想法。包括他接手译言以后，曾经给译言的全体团队成员发了一封邮件，大意是译言今天所积累的所有内容，所有权都归译言。这让我很吃惊，一个做社区网站的负责人，怎么可以完全不顾社区用户的权利呢？所以我觉得和他最大的分歧，还是在于如何对待社区利益上。

　　东西网：赵嘉敏的二次重构

　　离开译言网的赵嘉敏很快重振旗鼓，于2009年12月4日，和另外两个朋友出资创立了东西网，而核心团队正是当初译言的《卫报》项目团队。但赵嘉敏不认为此举是挖译言的墙角，他说：首先，这支《卫报》团队因为项目合同到期，早在2009年11月就离开译言了；其次，在成立东西网之前，《卫报》团队曾经找译言谈判，希望能作为译言社区内的一支团队，承担译言的一些精品翻译项目，结果被拒绝了，所以我们也只能自谋出路了。

　　不管怎么说，拥有了东西网这个平台，赵嘉敏至少可以自由地贯彻他的社区建设理念了。赵嘉敏指出，东西网不会成为译言的复制品，他说：有趣的是，东西网成立的最初几个月，译言网一直在拷贝我们的模式。当然作为一种竞争策略，译言网此举也很正常。只不过等到2010年下半年，他们越来越难拷贝我们了，而东西网和译言网的气质差异也越来越大，基本上各走各的路了。

　　赵嘉敏认为东西网无法再被译言网拷贝的原因，在于两者的用户群定位不同：译言社区的受众面比较宽泛，而东西网定位在高端人群，走的是精品路线。走精品路线自然需要高端译者来支撑，据赵嘉敏介绍，目前东西网拥有400多个高端译者，其中活跃译者按周统计有40多个。在译者的管理方式上，同样采用的是层级架构模式，尤其是最具东西网特色的专栏产品，均由独立的社区翻译团队来负责。赵嘉敏认为这种专栏，没有层级架构的译言网尤其难以复制。当然，东西网的层级架构还是存在亟待解决的问题，尤其是当社区团队形成品牌后，难免会自立门户独立出去，不可避免会给东西网带来损失。赵嘉敏坦言，目前还没有找到一个好的方式，来建立土壤（东西网）和茁壮成长的树苗（品牌团队）之间更加长久的联系。

　　某种意义上说，东西网是赵嘉敏的又一次创业重构，但蕴含更加丰富的内容。现在的东西网，已经不像赵嘉敏当初经营译言网时那样一无所有：拥有11名员工的团队，每月净收入4万元，经过验证的众包模式、网络流量全球排名已经从创业时的0上升到18000左右一切都在新的起点，亟待下一次的重构。展望未来，赵嘉敏表示东西网将着重解决两方面的问题：内容的产品化，以及社区的回馈模式。赵嘉敏透露，东西网将谋求与中信出版社一起，推进译者报酬制度的改革。

　　技术和世界的距离

　　回顾从当年的甲骨文工程师一步步走到今天的创业者，赵嘉敏认为从方法论的角度，技术工作和管理经营其实一脉相承，但技术背景的创业者由于其秉性容易犯三种错误：首先，技术人员是非观太强，非黑即白，但在创业中需要学会变通；其次，技术人员总迷信技术至上、技术改变世界这类口号，事实上技术和世界之间，需要经历很多过程，如产品、用户，然后才能到达你的世界；第三，技术人员习惯在存在争议的时候才去沟通，而在创业时，往往等你发现需要争论的时候，一切都晚了这是我在译言经历的教训，所以保持经常性的、开放性沟通是很有必要的。

　　在结束本次采访时，赵嘉敏告诉记者：尽管目前社会上的价值观很混乱，但我还是追求做一个具备起码道德准则的创业者。