Richard Durnall谈系统管理和从外向内的组织结构

　　InfoQ中文站：能给我们介绍一下“系统管理理论”(System Management Theory)么？能不能跟我们分享一下您在实际应用中的经验？

　　Richard Durnall：系统管理理论是过去五十年里出现并逐步发展而来的。它与传统的那种基于管理和控制方式的科学管理理论有很大的不同。首先让我们回顾一下管理科学的历史来了解系统管理理论。

　　在19世纪工业革命之前，商业规模通常不大，从业人数十分有限。19世纪30年代的技术革命中出现了大规模的工业企业。与传统的村镇工业不同，这些企业开始低成本地大规模制造商品。

　　19世纪晚期，管理科学家Frederick Winslow Taylor开始推广他的提高新兴工业企业效率的管理原则。不久以后，他出版了关于“科学管理”的书（译者注：科学管理原理）。Taylor的工业模型把“思考”和“做事情”严格地分开；他坚信管理者的职能是决定完成任务的“最佳方法”……

　　“只有通过强制的方法标准化、强制地使用最佳实践和最佳工作条件以及强制的合作才能确保更高的工作效率。而管理者的职责是确保按照标准工作以及相互合作。”
　　20世纪初开始Henry Ford（福特汽车公司）致力于给公共交通运输带来革命性变革，为了实现这个愿景，Henry在他的工厂中应用了当时最先进的管理理论，Taylor的科学管理。仅仅过了六年，福特的年产量从1909年的少得可怜的产量激增到年产500,000辆。与此同时，在福特，技术创新也不断涌现，为产能的提升提供了保证。

　　Henry Ford以及后来Alfred Sloan在通用汽车的极大成功，引发了管理思想的巨大变革。Taylor模型成了20世纪西方大公司的标准模型。

　　二战后，很多管理顾问被派往日本帮助战后重建。William Edwards Deming也是其中之一。Deming是一个统计学家和管理理论家，可惜他的管理思想在美国并没有得到足够重视。与Taylor不同，Deming认为不能把“思考”和“做事情”分离，应该给员工充分授权，鼓励他们自主改进的工作。

　　“所有人想要的只不过是做一份值得骄傲的工作的机会。”

　　尽管Deming在美国没有得到足够的重视，日本人却发现了他的思想的价值。尤其是在向丰田这样的大公司，它们开始按照授权、团队精神、合作这些理念创建组织文化。就这样，尽管战后经济基础十分薄弱，他们迅速发展成为经济最强的国家。20世纪70年代后期，全世界的政府都开始关注这些迅速涌现的伟大公司，去了解是什么原因帮助他们从战争的创伤中迅速恢复，并取得如此巨大的成功。

　　1991年起，整个世界开始认识到这种在日本得到发展壮大的管理系统的能量。根据对汽车工业调研所得出的研究结果，麻省理工大学出版了《改变世界的机器》（The Machine That Changed The World）。这本书描述了汽车工业的历史和强大的丰田汽车的成长过程，他们给丰田成功的秘密武器起了一个名字：精益思想。

　　从此人们开始用精益思想（或者精益）来形容丰田的运作方式。丰田的模型正是基于系统管理理论。在这里我用系统管理理论是因为我不想让人们觉得我们是在复制丰田。丰田有它与众不同的业务。我们应该探究的是他们成功背后的理论思想，从而把这种思想应用到我们的IT部门。不幸的是，很多人仅仅局限于模仿他们见到的一些工具，认为他们成功的秘密在于使用这些工具。

　　这两种管理理论有很大的不同。比如，Taylor的科学管理告诉我们经理应该去管理人，系统管理则认为经理应该去管理过程。科学管理倡导最大限度地利用人和机器，而系统管理理论要求我们竭尽所能杜绝浪费。

　　在过去三十年中，西方的领导者渐渐意识到合作、团队协作以及以客户为中心才能带来卓越的成果。但是他们一直缺少能够保证这种新理念得到有效贯彻的模型和工具。系统管理理论正好填补了这个空白。

　　到目前为止，这些方法的实施取得了极大的成功。在最近的一个会议上，作为一个拥有2000人规模IT部门的Suncorp公司的CIO，Jeff Smith估计他们的生产能力提高了40%，与此同时净成本却减少了20%。类似的，在最近的一篇文章中，英国广播公司(BBC)的David Joyce宣称他们从软件功能开发的效率提高了超过50%。当然，这仅仅是在IT组织在过程改进中应用这种理论的一部分成功案例。

　　InfoQ中文站：请给我们介绍一下“从外向内”(Outside-in)的组织结构策略。能不能跟我们分享一下您在这方面的经验？　　　　

　　Richard Durnall：“由内而外”(Inside-Out)用于指代那种采用自上而下、层次结构以及命令和控制方式来设计组织架构的方法。这是科学管理理论通常会采用的方法。“由内而外”的组织设计往往从内部角度观察业务和部门。以IT为例，最高的是CIO或者最高级的IT决策层领导。CIO会根据职能划分（比如基础设施、运营、支持、系统开发）任命主管人员。所有员工也会根据自己的职责划分到不同的部门和团队（商务分析师、开发、测试）。整个战略被自上而下传达，利用平衡计分卡，每个员工也会设定相应的绩效目标。接下来会利用正式的项目管理方法论或者工作流方式确定一个工作流程，确保工作在不同职能部门之间能够正常的流转。直到组织架构设计完成后，才开始与客户接触，讨论需求并启动项目。

　　这种组织设计模式有很多问题。首先，这种设计方式的目的是为了便于管理而不是使组织与客户的共同利益最大化。这就意味着，尽管更容易管理团队和个体，当客户需求发生变更时，这种结构方式疲于响应和变化。其次，该方式导致这样一种组织模型：尽管易于向下贯彻策略，但组织高层很难获取到工作层信息。最后，在这种组织中，都需要有复杂的流程支持。整个流程往往需要涉及许多职能部门，而这些部门要汇报给不同的老板。每个部门都有各自不同的团队、个人目标以及工作优先级，由此会产生很多内部冲突。造成在整个生产周期中浪费和效率低下。为了每个部门的局部利益最大化往往会损害到全局利益。

　　另一种组织设计模式基于系统管理理论的，称为“从外向内”设计。我们会从客户角度开始，定义客户的需求，根据客户的要求来设计产品或者服务。在IT领域，我们的客户可能是内部的也可能是外部的。我们需要发展战略来理解并满足客户的需求，设计合适的度量手段确保我们的投入真正带来客户价值。接下来，我们会设计一个开发产品或者服务的初始过程。一旦我们对初始过程有了足够理解，我们可以开始设计角色和团队，通过团队合作提供客户真正需要的的产品或者服务。当然，管理层也不是不需要，接下来我们需要找到一个好的方法自下而上建立组织结构。

　　这种组织设计方法的好处是以客户为中心。因为如果由第一线的员工去控制和做决定，为了适应客户的需求的改变而调整工作方式会变得更容易。这意味着采用“从外向内”原则设计的组织每经过3到5年就要经历一次大的结构重组。这样的组织会根据客户需求的变化不断地做出调整。这样做带来的问题就是全新方式给绩效考评和团队管理带来很大的挑战，因为一切都是以客户为中心，是否容易管理变得不是那么重要。另外很多传统的经理人会由于失去控制而感到不安。从客户的角度看来，他们的表现得到的反馈会不够好，因而受人质疑；而在此之前，由于采取自上而下指派工作的方式，他们看起来表现还不错。