两个日本的角力

角力是人们用自身的力量而不借用任何工具去征服自然界的一项活动。从某种意义上说，这是人类最原始、最早的一项体育活动。详细请点击查看百度百科

文/程苓峰

十一期间在日本游亚洲最大的消费电子展CEATEC。没进馆之前，看地图就被震了。这张纸上密密麻麻布满了响当当的名字：

Panasonic. Toshiba. Sony. Hitachi. Fujitsu. Mitsubishi. Sharp. Pioneer. Sanyo. JVC. Cannon. Ricoh. ALPS. ROHM. TDK. KYOCERA. SMK……翻译一下：松下、东芝、索尼、日立、富士、三菱、夏普、先锋、三洋、佳能、理光、京瓷、村田……

这一长串名字所说明的是：一个产业的兴起，不是靠一两个英雄，而是在合适的时间里做合适的事情的是一大群人。电子业之所以成为日本最强大的支柱产业，在过去几十年横扫全球，原因是一个从基础的材料研究、到前端的元器件生产、再到后端消费品的生态体系的建立，原因是从人才到政策的整体协作和良性的竞争。土壤丰厚，必有参天大树。

脑袋里紧挨着冒出来的下一个念头是：乔布斯不是神。

不少人心中，都把乔布斯当神看的。这个两次在绝症边缘活过来的英俊老头，擅长于通过一个产品颠覆掉一个产业。不过当在CEATEC展馆里看到密密麻麻的日本电子企业时，我意识到，之前的那个印象是错觉。即：如没有一个厚实的土壤，一个人单凭一己之力，是无法在一个国家里建立一个独一无二的世界级公司的。

若没有Toshiba和Panasonic这些对手，Sony能成就吗？

若没有中兴这个对手，没有中国诺大的电信市场以及诸多灰色地带，华为能成就吗？

若没有阿里巴巴、百度、盛大，腾讯能成就吗？

看乔布斯，需要站更远一点。

若没有早先与微软和IBM竞争的落败教训，没有后来在好莱坞搞数码动画的逆势积累，没有蓬勃的美国互联网产业的另类启发，没有KPCB的John Dorr和甲骨文的Larry Ellison这些硅谷道友的密室过招，换言之，若没有美国IT、风投、和互联网业几十年积淀的创意、文化、人才的孕育，乔布斯和他的iPod/AppStore/iPhone能成就吗？

站在CEATEC展馆门口，我的回答是：no way。

不过乔布斯只是一个引子。它的作用，还是要引导我们回到那个讨论的主体：日本。不要忘了正在发生的事实，就是这个美国人和他所代表的背后的力量，就要把曾经主宰全球消费电子业的日本拖下水了。

iPod灭了Walkman。iPhone之后，日本人就和欧洲人结盟抵御进攻，比如SonyEricsson。习惯用iPhone照相的时尚年轻人，不再需要一个单独的Cannon。AppStore把手机变成了游戏机，啃的是PS和大名鼎鼎Nintendo的饭碗。现在AppleTV也要来了，瞄准了日本电子业的最后一块堡垒：电视。其实不止乔布斯，三星也崛起，据说这一家韩国公司的利润比日本9大消费电子巨头之和还多。

问题是：why？what happened？

正如之前提到的命题：这不是一个乔布斯和盛田昭夫或者松下幸之助之间的竞争，也不是一个三星和一个Sony或者Panasonic的竞争。而是两种集群、两个土壤、两套思路之间的竞争。

日本人擅长电子产品，具体是擅长物理和技术层面的不断精益求精。从当年的磁带到CD，从模拟到数字，从2D到3D，不断把电子业的技术前沿拓展，把门槛抬高，制造新一级的杀手应用。不过，这仅仅是在物理层面的精益求精。现在乔布斯和韩国人一道，改写了消费电子产业的生存法则。

日本人的长处在于技术细节的不断出新。比如在CEATEC展览上的新品：从三原色发展到四原色，电视画面更栩栩如生；把音箱的厚度做得更薄、更便携；让耳机的发声范围更缩小并聚焦，更节能；让汽车的地盘能跟随音乐震动……如此种种，都体现于技术的进步带来听觉和视觉的更上一层，属于微创新，却难打开一个全新的并且巨大的市场。一个简单的问题：你会为了一台仅仅是更加清晰的视觉，掏2万块换一台电视吗？

乔布斯擅长的不是日本人的这一套，而是三个关键词：用户体验，整合，嫁接互联网的商业模式。

前两点，iPod是经典体现，后一点，请参考iTunes和AppStore。注意，乔布斯根本没有在日本人所擅长的那一套上“精益求精”，而是玩起了美国人所擅长的。结果是，这一套更能赢得用户的心，三点加在一起，已证明能轻松撬开用户的钱包，苹果的市值飙到了3000亿美金。而这一套，日本人不会。

要知道，正因为几十年聚焦于技术细节和流程管理的精益求精。电子产业逐渐培养了日本人严谨到一丝不苟的工作态度，这个态度的后果之一就是：不知变通。

前一段出过一个典故，因为日本机场不允许乔布斯揣着忍者飞镖登私人飞机，于是老乔说，永不再到日本。这里包含着日本人对规则的极度尊重，以及对美国狂人的不屑。不妨借着你的想象来体会一下：在CEATEC展馆，到处是清一色的穿黑西装、打领带、黑皮鞋、黑电脑包的日本男人，看见这群人，你就会深有感触：日本规则的强大，以至于强大到枯燥并令人厌倦。

对技术的追求是人与物理的对话，是在实验室就能完成的，是相对微观和保守的。但，对用户体验的追求是鲜活的，需要与活生生的人打交道；对整合的追求是宏观的；要嫁接互联网商业模式，则更需要对社会和人的不同维度的解读，需要非常的开放。这便是日本人受到的挑战，我以为。

10月13号日本当地一家英文媒体报道了这样一个现象：韩国文化在亚洲全面超越日本，因为：韩国人在变通和开放上比日本更强。比如，韩国偶像组合会在国际上寻找人选，即使不是韩国人，也一样可以入选并受到培养和热捧，但这些他国明星红火后，韩国跨国公司便找他们做代言人，更方便的打入其他国家的市场。这个背景和风格，被作者认为与三星等韩企的异军突起密切相关。

到此为止，本文的前半部完成了。我的判断是，日本之前的优势不能成为之后的竞争利器，并且这些优势正在阻碍日本革新和变化。

本文的下半部分是：另一个日本正在孕育。另一个不同于上面的那个严谨、保守作风的日本。

在CEATEC现场，与我同行的几家中文媒体人都没有掩饰对Sony的惊讶。正是这家公司的表现，令我们意识到日本并非铁板一块，或者说，有当局者正在试图突围。Sony与众不同，请看细节。

第一，其它公司展台都是一个房间，有一个屋檐，有一个确定的地理范围。但Sony展台不是房间，没有屋檐。展台就是一堵墙，整个一堵墙就是一个诺大的3D电视。你不需要刻意的进入Sony的地盘，只要经过，就是Sony的观众。

第二，其它公司展示3D电视所需要观众佩戴的眼镜，大都用一根线绑在展台上，防止顺手牵羊。但Sony的眼镜，都在摆放在过道的推车里，观众自己拿，再自己放回去。

第三，其它公司的3D电视展示，需要排队等候，一个一个进去。甚至有一家公司的3D展示在一间黑暗的屋子里，并要求观众不得拍照。Sony的3D电视，不需要排队。这是一个诺大的没有屋檐和墙壁遮拦的大屏幕显示墙，所以所有经过的人，能随时站在前面观赏；所以无论你在展馆哪个角落，你都能抬头看见那一道高墙并成为Sony的受众。

在这一个严谨、保守、沉闷的场馆里，确实有一道开放、鲜活的特例，截然不同。

为什么是Sony？

现在来看之前可能难以理解的几个事实，会豁然开朗。

2005年，Sony破天荒的雇用了美国人斯金格做董事长和CEO，这在日本顶级企业里是第一次，当时引起一番争论。这是个历史学硕士，记者出身做社会及商业性报道，一直在奢靡浮华的好莱坞混，跟严谨刻板的电子工业和日本，完全在两个世界。Sony的董事会想干嘛？

站在CEATEC的场馆内，我们的嘴边几乎是同时冒出了一个判断：Sony是一家美国公司。它所表现出来的开放、创新、活力，与周围的日本老头子们差别甚大。

2009年中国消费电子业的新贵华旗公司的CEO冯军在采访中讲过一个判断：Sony肯定会完蛋，因为来了个美国人做老板。其逻辑是：Sony创建于二战之后的1946年，其成功是源自二战失败的日本人，一心想通过一个品牌重建在世界上的地位。冯军问：“现在来了个美国人管Sony，他会有这样的理想吗？”

现在，我们似乎能够看清日本人的回答了：我们不需要美国人的理想，我们更需要美国人的文化和视野。这是日本企业亟需的。

上面提到的乔布斯赖以胜出的三点，我们或多或少的在Sony身上都看到了痕迹。

第一，用户体验。Sony的展台已经说明了这一点。正是先有了震撼而差异化的现场体验，才有了这篇文章。

第二，整合。

我们在现场质疑Sony的管理人员：松下、三星们都在做3D电视，你们有什么优势？答：Sony是唯一的能提供从硬件设备到影视内容制作，从专业设备到个人设备再到展示终端的全链条的企业。

问：全链条能带来什么优势？答：懂得内容展示，就能更好的做内容制作。比如，Sony影视懂得如何制作一部好的电影，懂得如何拍摄一个好的镜头，由此就能指导在硬件制作上需要怎样的功能，怎样的设计才能配合摄像师的实地操作。

问：Sony的各个业务线不是独立的业务部门吗？分管硬件制造和影视娱乐的不是两个头吗？答：斯金格大张旗鼓的推进“Sony United”。大家协同作战，才能有制胜优势。

第三，嫁接互联网的商业模式。

巧得很，紧随CEATEC之后的10月12日，Sony就推出了与Intel和Google合作的互联网电视。Sony成为第一家推出以Android开放平台为基础的使用Intel芯片的并且打通全网络应用的电视的传统消费电子商。而这个阵营，毫无疑问瞄准了乔布斯的AppleTV。

Sony创始人井深大和盛田昭夫当年针对这家公司的基因说过几句话。其中一句是：Sony要不断的探索新的技术以维持竞争力，所谓“dynamic technology”。而这正是Sony以及整个日本电子产业的写照。但还补上了另外一句：Sony文化不应是日本文化，而是Sony文化，也就是融合一切积极因素的文化。这正是Sony开始与其它企业不同的原因，防止日本企业们紧紧抱着“dynamic technology”衰老的锦囊吧。

于是，盛田昭夫早在1963年就带着3个孩子和老婆举家搬迁到美国纽约定居。所以30多年后，Sony先后收购哥伦比亚影业和BMG进入影视和音乐；40多年后，一个美国人成为Sony当家人，并把“curiosity is the key to creativity”作为公司Slogan。又过了5年，一群中国人站在CEATEC的展馆里感叹：这是一家美国公司。

当然，没人能确定Sony们能否在这场由美国和韩国引领的模式升级中脱胎换骨，推陈出新。但有必要揭示出：日本企业正在孕育着新的文化和发展模式，并且已有所建树。而这正是企业家精神和商业世界精彩之所在。

最后，消费电子业本身并非我所观察到的“两个日本”的唯一例证。另一个例证来自互联网。10月8号拜访了日本市值第一的移动互联网公司Gree和第一大的社交网站Mixi。这这里，见到了两样在传统日本企业里难得一见的东西：

第一，年仅28岁的manager，即经理。这可不是中国企业里随随便便就能印在名片上招摇撞骗的职位。据了解，在比如消费电子企业里，做到经理这一级一般要到40岁以上。你知道，日企里论资排辈是一件非常普通、习以为常的事情。

第二，穿着T恤、牛仔和运动鞋，头发凌乱、卷起裤脚的上班族。同样，在传统日企里，即便不是必须领带，但西装衬衣皮鞋、中规中矩是一种常态，这体现为对工作和老板、对同事和客户的基本的尊重。不过，这种仪式感正在互联网圈子里被打破。

依稀感到，几年之内，日本商界和社会的文化、传统、规则会受到越来越大的压力并进行强力的改变。老树新芽，两个日本。

（注：本文作者为腾讯网科技中心总监。本文仅代表作者本人观点。作者电子邮箱：james.l.cheng@gmail.com）