豆瓣：“慢公司”

　　每个人心中都有一个豆瓣。

　　对普罗大众来说，它是交流生活常识的百宝箱；对于阅读、音乐和影视的爱好者来说，它是汲取与分享的沙龙；对文艺青年来说，它甚至是点燃激情的网络圣地。

　　很多时候，用户心中的豆瓣既不是公司，也不像产品——因为从2005年创立到现在，豆瓣网一点也不像典型的中国互联网企业那样喧闹，似乎没热过也没冷过，发展得没快过也没慢过。就这样看似不温不火，却以缓慢而持续的速度不断发展，逐渐成为一家低调但强大的公司。

　　5年多的时间，豆瓣积攒了4500万活跃用户，虽比不上人人网、开心网的庞大用户数量，但豆瓣在文化创意产业的影响力之大，早已在图书、影视和音乐圈中达成共识。并且，由于这4500万人群的“范儿”很接近，真正有“人群”的味道，所以越来越多的线下实体正在尝试和豆瓣进行更深度的合作。比如，当麦当劳第一次决定把餐盘纸作为媒介与其他品牌合作时，豆瓣就吃上了这个“螃蟹”。

　　豆瓣是家“慢公司”。在“复制一个模式，找到钱，然后烧钱冲流量，之后再融资，最后或上市或被并购或被更大家伙干掉”的中国互联网领域，无数风光的成功故事中，速度从来都是成败的关键。只有豆瓣，俨然成了国内互联网成千上万只兔子中，一只安静独行的乌龟。它没有令人目眩神迷的美国标杆，没有环环相扣的资本跃进，即便在产品和发展速度上，当其他人大干快上、渴望引爆流行的时候，它却坚持做“细细雕琢一个新玩意儿，然后捧在手里等待它自然生长”的“田园诗”。

　　或许，豆瓣的意义就是在于让中国互联网保留了一种少见但也最了不起的模式──通过对产品和用户体验的绝对专注和持续改进，也能长出一家了不起的公司。

　　自然生长

　　豆瓣现在的办公室位于一座层高4.8米的厂房式建筑中，前苏式框架结构不仅采光和通风极佳，而且为大小开间的自由布局留出空间，似乎暗示豆瓣的工具主义肌理。进门左侧是一张宽大到给人安全感的吧台，令人想起雕刻时光咖啡馆，这个设计给整体环境营造出一种夹带着咖啡因和极客气质的精英文化氛围。据说作为团队文化的一种体现，豆瓣的每台服务器每个开发项目都被取了一个《指环王》里的角色名字。

　　今天已经变得越来越人文和生活化的豆瓣，在内部其实依然保持这种气质。而且就像这种环境营造出的氛围一样，豆瓣的所有产品给用户的感觉都是功能简单易用，又潜藏一点聪明劲儿的。最近推出的豆瓣小站，之所以能获得首批使用者的争相试用与热议，可能也源于豆瓣的这种魔力。

　　所谓豆瓣小站，就是用户可以经营一个小店铺、一个品牌或者组织，抑或是个人才艺的展示，也可以建立一个兴趣圈子。具体而言，它是一个长得像豆瓣的Mini Site，但整合了论坛、相册、投票、日记、我说等各类已有却分散的功能，并最多可以包含6个页面的站点。

　　而更令用户着迷的是页面格局的自定义，你可以拥有与众不同的页面背景，自行划分的功能分区。它比小组更多元，比主办方更灵活，比音乐人更丰富。豆瓣的创始人和CEO阿北对豆瓣小站这个产品的功能描述是：基本且强大。

　　“我们并不是想通过小站来改变豆瓣，而是小站顺应了豆瓣正在发生的变化。”阿北一直笃信产品的自然生长。今天，豆瓣的环境已经变得越来越生活化，与生活相关的内容比例也在增大。但现实是，这些信息的承载仍主要依赖小组和个人日志这两种形态，相比较之下，书籍、电影、音乐这三大类内容不但已经独立拆分，而且还有针对性很强的主办方和音乐人页面进行支持。而生活类内容的特点就是多姿多彩，吃穿住行无所不包，而这些内容是无法用简单的一张海报配上活动介绍就能体现的。

　　所以，当用户每天登录后，不再是奔着书评、影评、乐评而来，而是为了看哪里有好看、好玩的。从创立之初就定位为“为生活提供发现”的豆瓣，越发需要提供给用户更多元的工具去表达，以顺应豆瓣自身用户群和他们在豆瓣上讨论的内容所发生的变化。

　　对于小站，阿北说公测是没有时限的，要“测到满意为止”才会最后公布。因为豆瓣需要自然的使用数据积累，以及用户对于新产品的自然接受。这种自然生长的功能和产品开发模式，很可能源于豆瓣从一个小功能长成一个大社区的历史发展轨迹。比如豆瓣最初并没有用户上传书目的功能，但用户抱怨找不到自己喜欢的书，于是阿北一个人以超强的执行能力，一个月就推出了上传书目功能。而豆瓣后来推出的二手书（碟）交易功能也是如此。由于交换易物的小组接二连三地出现，所以豆瓣干脆在每一种图书、电影、唱片的页面都增加了类似“我有一本闲着，可以转让”的链接，以方便二手交易。

　　豆瓣就是用这种跟着用户需求“边跑边修正”的方式，逐渐丰富网站功能和产品外延，也让用户自己去“惊喜地发现”而不是“被动地接受”这些新改变。正是这种自然生长，让豆瓣从一个人开发的小功能，变成了今天拥有4500万用户的大社区。

　　而小站今天的状况，就如同豆瓣历史发展的缩影。它就那么静静地存在着，没有推荐使用，没有让用户争取邀请码。你知道更好，如果不知的话，就等待你发现它的那一天吧。

　　还会很慢，但不再埋头

　　阿北酷爱苹果公司产品，从创业时白漆都用到开裂的MacBook，到现在办公室里用的21英寸iMac，以及几乎不离手的iPad，阿北是典型重症“果粉”一枚。而放眼整个办公室，使用MacBook办公的员工也不在少数。阿北笑称豆瓣的企业文化和苹果极其相似——伟大的产品总有些共性。

　　豆瓣是“酷”的。因为它充分尊重个性，让每个人都能发表自己的观点，哪怕你并不是一把写作的好手，也可以为某张专辑或某部电影贴个标签，打个分以表明自己的态度。没有特约作者，没有网络编辑，没有滚动的时政要闻或是新闻首页，最重要的是个性化的自我。

　　豆瓣又是大众的。从成立那天起，阿北就希望豆瓣是“阳春白雪”和“下里巴人”都能够使用的。豆瓣希望每个人在此都能发现对自己有用的信息，无论是关于精神层面的满足还是物质方面的享受。豆瓣不排斥任何一类人，“豆瓣是很多元化的，甚至它的用户定位和本身的内容定位都没有一个明晰的界定，完全取决于现在拥有什么样的用户。”阿北如此解释道。

　　豆瓣想做成如iPhone一般的产品——虽然泛滥到成为欧美随处可见的“街机”，却仍不改人们对它“酷”的印象。阿北曾在日记中兴奋地记录过星巴克创始人舒尔茨写的顾客体验至上的信；豆瓣办公室家具选自宜家；豆瓣团队崇尚谷歌和苹果……要知道这些品牌无一例外都已经是这个星球上的大众时尚品牌。豆瓣希望能像这些品牌一样，将大众与时尚结合，让早期用户和新进入的更多主流人群各得其所，并确保豆瓣的风格不变。

　　要从优秀的产品走到真正卓越的产品，用阿北的话说，“豆瓣这壶水，其实还差那么一两度就烧开了”。这一两度的能量从哪里来？显然，一个不能获得商务上的成功进而支持自己持续发展的产品，就谈不上是卓越的产品。

　　阿北从来不认为豆瓣面对的是小众市场。每年几十万种图书的出版，上千部电影的生产，其背后所带动的需求是十分巨大的。尤其是时下文化创意产业越发红火，文化产品受到越来越多的关注。无论是产业链的上游制作环节，还是下游的流通渠道，都已经进入群雄逐鹿的白热化阶段。

　　最近一两年，服务生活文化消费的网站也在迅速涌现，豆瓣的竞争对手越来越多。与此同时，以淘宝、京东、卓越亚马逊等大型电子商务都在自建或采取战略联盟的形式打造自己的导购社区和用户评价系统；腾讯、百度等肯定会利用自身的用户、流量以及大把钞票砸向社区和电子商务。而美团、糯米等团购网站能把电影票卖到一天十几万张，也让无数电商眼红。

　　面对几大平台攻城略地，不断向中间地带侵略与加压，阿北坦言：“这个行业的变化其实由来已久，不过现在越来越突显，豆瓣也不能不管、不顾。”豆瓣需要从那只埋头看路的乌龟，变成警觉的、时刻抬头观察兔子动向的乌龟了。“豆瓣的规模越来越大，很多产品正在进入更主流的用户群，而能让豆瓣一路走下去的关键还是内功，我理解为长久的核心能力。但一家成功公司的核心能力取决于团队的学习能力，是在不断变化的。”阿北说。

　　实际上，豆瓣的核心能力是从技术引擎开始的。阿北对豆瓣最初的设想是通过精准强大的算法为用户进行产品推荐。就像豆瓣电台，通过分析5年间积累的用户音乐偏好，设计出一套复杂的算法，选择为用户播放的歌曲。然而当用户达到一定数量，内容更为生活化之后，阿北发现依靠机器完成的算法推荐远没有用户推荐的效果好，于是核心能力慢慢转化为对用户需求的分析和挖掘。随着用户量增长，每日请求量增加，网站承载大用户量使用的构架建设也成为内功。洪强宁作为首席构架师使得豆瓣成为国内代码界使用Python语言的一面旗帜。现在多产品线并行运营，快速推出新产品，Python支持的敏捷开发功不可没。

　　现在，豆瓣已经长成了拥有4500万活跃用户的大社区，公司也开始慢慢发展自己的商业能力。比如豆瓣在十几、二十人的规模上发展了两三年时间，最近一两年才从20多人扩大到90多人。而其中除了产品运营人数增加，就是商务团队的扩大。

　　豆瓣的成功在于从来没有逆潮流而动，总是顺势而为。阿北介绍“虽然我们一直习惯原来的用户和收入的增长速度，但未来也会在产品上加快一些。”但阿北所指的加速，是基于对互联网大势的判断，而非看着某些局部过热、每月都翻倍的生意而眼红。因为他觉得做商务与做产品一样，赚钱的事情也要顺势而行。

　　以豆瓣稍带有商业化意味的购书单功能为例。阿北说这还真不是从商务角度设计的，而是用户在选择、发现、购买一系列流程中的一环。购书单的比价功能也并非如导购网站那样赤裸裸地商业化。其实豆瓣一直和电子商务领域保持着安全距离，帮助用户发现自己想要的，提供多种获得的渠道。按阿北的志趣，“这是豆瓣非常愿意帮忙的事情。”但转向电子商务，却不是他愿意做的事情。

　　最后，豆瓣很可能会变成电子商务网站的使用伴侣，一个民间的评级筛选系统，发挥着引导用户的功用。当然，结合豆瓣的数千万用户，这将是个电子商务领域不容忽视的一股力量。

　　而豆瓣未来的业务发展也有着很多可能性。其用户从互有好感到彼此信任，让豆瓣在文化产品评价、比价之外，还可以衍生出更多与生活密切相关的内容。从二手买卖到招聘信息、租房信息、购物信息，基本的生活问题都能够在豆瓣得到实际有效的解决。甚至有用户反映，在豆瓣进行人员招聘比在垂直的招聘网站发布信息传播更广，成功率更高。究其原因，是因为豆瓣实质上一直在帮助不同兴趣爱好，不同价值观、世界观的用户进行区隔，形成众多个性趋同的小圈子，并建立了信任。用阿北的话说，“服务靠谱，其实还是因为人靠谱”。

　　显然，真正的社区平台，最终把以信息截流与聚合为立身之本的垂直中介类网站“拍在沙滩上”，并不是没有可能。

　　豆瓣式创新

　　在浮躁喧嚣的中国互联网创业大潮中，“慢公司”豆瓣是如何以“田园主义”的方式试错创新的？

　　为什么在美国没有和豆瓣一样流行的网站？美国人民用什么工具发现和选择文化商品？答案：亚马逊。在电子商务早已成熟，网购流程已经顺畅且透明的美国互联网市场，亚马逊满足了用户的这一需求。

　　实际上，豆瓣创始人、CEO阿北一开始也是受亚马逊的启发，才想到开发推荐引擎的。笃信技术的阿北认为一个很牛的算法就能实现豆瓣最古老的页面上所描述的理想──把适合你的内容推荐给你。

　　但今天豆瓣的发展并非当初阿北所设想的，甚至出现了许多当时不可能想到的产品。这是互联网创业十分常见的情况。问题在于，为什么豆瓣总能改对？而且每次改后都爆发出更陡峭的增长斜率？而许多网站越改越小，甚至最终消失了？

　　顺势而为、持续改进

　　在互联网和现实世界无限接近的大图景中，总是存在着那么几个点，就像黑洞一样具有强大的引力场。比如说我们视之为“硅基互联网”和“碳基互联网”交界的最重要接触点的社交、位置等，生活的其他信息都会自然而然向这几个点汇聚。踩准这种势头，可以不夸张地说，在起步期就成功了一大半，微博和团购就是例子。当然，在中国互联网市场，后期的能力和资源正变得比北美互联网市场更加重要甚至致命。我们留到后面再表。

　　回到豆瓣。其实阿北的初衷是建立一个外在于图书、电影、音乐等产品的评价系统，帮助人们去发现和选择。就像上面说的，这是中国的“亚马逊”们当年还没做，但5年后的今天都在做的事情。不大不小，当时是一个有前景的切入点。不过因为主流趋势发展到一个节骨眼儿上，豆瓣其实做着做着就“被社会化”了。

　　在2004年，国内互联网还看不清社会化的发展脉络或者说很少人看到了，毕竟那年的Facebook也非常渺小。但随着2005年博客兴起，Web2.0网站开始铺天盖地，中国互联网逐渐意识到社会化的巨大价值。阿北非常准确地踏上了这波大势。直到今年，阿北都保持着每年10月去北美转两个星期的习惯。作为工程师出身的他，其实有着在同行中比较少见的开阔眼界和生活阅历。

　　在主流的大势和潮流中，必然会发生一些事情，而且多半会帮到创业公司。阿北做对的事情是他不仅踏进了主流大势中，而且没有停留于技术推荐引擎的非主流地带。豆瓣上线的最初两个月里（2005年3月5日～5月2日），就推出了博客、小组和电影评价功能，还有小组收藏、Tag功能和RSS输出功能，其实这些都是社会化的工具铺垫。同期，Blogger詹膑在博客中谈论了豆瓣的Tag与社会性，而Keso和苦咖啡豆的口碑传播给豆瓣创造了一个理想的开始。这样，豆瓣借助Web2.0、长尾、社会化等概念，在舆论传播和产品功能上互相配合，一切都那么顺理成章、水到渠成，由此获得关注，渐成旗帜，打开了更高的发展空间。豆瓣也迎来第一次注册用户增长斜率的增加。

　　实际上，Web2.0网站刚刚在中国起步的时候，Blogger圈子对新网站的推广起到很大的作用。因为看博客的人通常是传播钟型图上的新产品早期使用者，Blogger写作者和阅读者与Web2.0应用的早期使用者高度重合。总体来说，网站开通初期必须找到一个早期使用者群体。这个群体之间存在某种信任联系——不管是信任网站创始人，还是信任推荐者；也不管他们是Blogger，还是过去的斑竹，现在微博的推友或者团购的团长。信任关系的传播能积累健康的人气，远离那些通过社会新闻、娱乐和情色炒作的推广方式。

　　经过早期传播者吸引过来的早期使用者若要变成忠实粉丝，必须有使其觉得有用并且保持良好的体验。具体到豆瓣，早期作为一个评价信息的聚合网站，搞清楚用户为什么要留下来，以及用户是怎样使用豆瓣的，非常关键。其实就像人们相信Blogger们的推荐来到豆瓣一样，人们在选择和发现图书、电影、音乐的时候，也更愿意听取趣味相投的朋友和中立信息源的声音。阿北在2005年逐渐认识到发现和选择背后的人际图谱，用户其实更愿意听取那些和他们兴趣、价值观接近的人的推荐。这一点使豆瓣进入到社区的思考层面，在深层意义上改变了阿北以往认为的用很牛的机器算法能够解决所有发现和选择问题的看法。

　　在目标不变的前提下，豆瓣逐步走向丰富社区功能的产品改进方向上。社区化让豆瓣帮助用户发现和选择更多他们认为有用的信息，而如何让他们使用起来更加易用、方便，则需要无数细节的改进。虽然这一时期阿北必须扮演首席招聘官和首席技术官等角色，但他依然会花大量时间看用户的反馈，而且经常参与讨论——比如建立新小组要不要限制等问题，帖子下面都能找到阿北的详细留言。豆瓣社区比国内任何其他社区具有更多的异议者，这已经让豆瓣的每次改版都成为互联网界的新闻事件。

　　而且还有用户发现，阿北是新功能的最多使用者。比如增加了对书评、影评的“有用”和“没用”按钮以后，阿北是点“有用”最多的用户，通过超过一般用户的使用量，他可以预知产品的潜在问题。实际上豆瓣在推出新产品、新功能方面有许多经验可供借鉴。

　　自然发展，低成本试错

　　豆瓣有一套自己推出新产品的方式。它的本质是让用户自然使用，豆瓣承担试错成本。举个例子，现在的豆瓣小站就一直采用邀请制，目的就是让这个用户基数庞大的网站降低试错成本，控制观测数据的质量，以便更有效地找到用户需求。而且从用户体验的角度，一款还在测试的产品如果有什么缺陷，不应该影响到全部用户，不仅对用户不公平，也有可能葬送一款本来能走得更远的产品。

　　其实对于试错，根本上就是一个成本问题——是自己试，还是让对手去试，然后我们模仿？阿北将试错分为两类，一类是“初生牛犊不怕虎”的试错；一类是在既有积累的基础上试错。前一种在美国互联网市场有许多例子，当然有可能产生伟大的创新，但不可避免99.9%是失败。而阿北认为大多数公司在今天面临的是第二类试错，因为互联网发展至今，市场上全新的点子毕竟不多，而更多传统资源正在进入到互联网，整合资源型的创新越来越多。

　　豆瓣电台就是一个典型的在积累基础上的创新。恐怕5年前豆瓣不会想到用户要用豆瓣电台听音乐，因为它初期是定位于产品外在的评价，和产品放在一起才有意义。而电台本身可以独立出来，放到任何连接了网络、用户有需要的场景下使用。电台使用了豆瓣乐评产品积累的5年用户偏好，它的算法非常复杂。

　　而且豆瓣电台的UI简洁好用。早期有许多优秀外部UI设计师在Blog中自由讨论，给其出谋划策，最开始就是业内关注的话题。其实，UI的重要在于，它更接近用户的意图。UI和算法其实有许多能结合的地方，比如用户按跳过键的动作，就不会影响算法，因为这个动作也许表示用户刚听过不想再听，但不代表他不喜欢；而用户按垃圾桶按钮就是明确表示以后不要再推送这样的歌曲。通过UI和用户的意图进行交互，在生活化、社会化的互联网时代正变得越来越重要，而且UI的智能化已经越来越能和人的自然行为交互。

　　当年的小组、迷你站，今天的小站，更加体现自然使用的产品运营法。我们问阿北，小站是什么？得到的回答是“小站是什么，因用户而不同”。阿北说，“从功能意义上讲，它可以定制，可以多元，可以做各种各样的东西。小站其实是针对非个人用户的。但是跟小组一样，其用法最后恐怕会远远超出当初的想象。”其实，很多优秀产品最后可能恰恰是“用户选择”的结果。很多时候，互联网企业需要的不是大脑和嘴巴，而是眼睛、耳朵和手。用它们看到、听到和做到的用户需求，要比自己怎么想和怎么说重要得多。

　　当然，自然发展的产品和功能并不是真的把产品扔在那里，任其自生自灭的模式。从传播和推广的角度，用户自然使用的背后一定有自发传播的信息流，因此在用户自然使用前，规划好用户的入口有哪些，又会跳转到哪里等，如搜索、动态列表、Tag等非常重要。而要知道改进的方向甚至知道是否需要衍生出新的功能，就要有意识地分析和记录很多维度的数据。通过用户自然使用积累的反馈来“顺势”运营产品，最终实现的就是“用户的范儿，就是产品的范儿”的理想效果。

　　在越来越集中和垄断的中国互联网市场，纯粹的模式创新一次又一次经历了“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的弱肉强食过程。豆瓣却依靠极端专注产品和用户体验，一次又一次找对用户需求和产品改进方向，并且不断壮大和发展，这是一件很了不起的事情。

　　其实，豆瓣式创新是互联网产品创新回归本源的一种方式，值得很多国内互联网企业借鉴。这个在“喧嚣的工业化热潮”中的“田园主义”另类，应该得到掌声和鼓励。