阿里巴巴CEO卫哲在接待复星集团访问时的演讲
我跟复星的渊源，大家可能还不够了解，我跟复星的渊源其实要比马云跟郭广昌开始要早的多。我98年回国在东方证券担任投资部总经理，我做的第一个案子就是复星高科的上市，印象非常深刻，也是那次看到郭老板喝醉是什么样子，在那次庆功宴上。
（那次上市融到的）那点钱在当时不得了，三个多亿的资金，其实今天也是复星半天一天的流水，但在当时是非常不容易的。复星的第一家上市公司，对于当时的复星来说是上了一个台阶的。当时上市的复星高科可能就是今天医药的前身，（我还记得）当时最早一批的复星人在办公室里熬夜写上市文件（的情景）。
先和大家拉拉近乎，我们老大和复星有渊源，我和复星的渊源也很深，觉得回国第一项目就是复星，也很高兴，我就抓紧时间。我想把我加入阿里巴巴这四年来，我自己感到这家公司和我以前的公司最不一样的地方（介绍给大家）。
我以前做过什么呢？大学毕业后的经历可以归纳为五四三二一：五是我在五家公司工作过，阿里巴巴是我做的第五家公司；四是我在四种不同所有制的企业公司工作过，我在国有企业东方证券工作过、在合伙人企业四大会计事务所工作过，在跨国公司百安居工作过，第四种就是民营企业阿里巴巴；我做过三种行业，财务咨询、零售版块和企业管理。二是在两个国家工作过，一是中国，另外还在英国工作过近两年；一是出过一本书。所以大学毕业这么多年，总结一下，五四三二一。
一、创始人DNA
我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。
老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。和郭老板学哲学不一样的，马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略
公司的发展与管理，一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、eBay、、通用电器、和苹果等。
去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是eBay和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司。为什么叫死亡的公司？他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有30%的增长，这才是好公司。
伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司。星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回来。
我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略？就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理
第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是处于这么高速增长的变化中。如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，如果概括阿里巴巴之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来。所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的是，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理。我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来到阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。
我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过。当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我这审批，我发现到我是第12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的。所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。
举例1：流程漏洞
我举个例子，07年上市之前我和CFO都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和CFO都吓坏了，这怎么了得？
幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，追溯到2000年，1999年数据都没有保留，但2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问CFO公司员工有权利去改，为什么没有想想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。
当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了。一个公司的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
举例2：孕妇关怀
我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇700-800个。我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的， 700-800*300多元，一年就是几十万。行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。
举例3：“免费”的晚餐
第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢，当时提出，比如说加班要申领加班晚餐票，好了问题产生了，什么叫加班？加多少时间算加班，加班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200万出去了，晚饭1200万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半，主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
后来我们觉得这事很愚蠢，什么事该做什么事不该做，告诉同事，晚饭是为加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累，回家不想做饭，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁
原来我们开除个价值观不好的员工，他找到最高领导上诉，后来想这是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这群人共同要维护的，因为我们都很简单，做人都很开心，这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申请成为这个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命Mission和二个V ，这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。
四、阿里式创新
那么再怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴巴创新只有两条。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架，一个不付款一个不发货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝。都是从客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜一切代价搞定，等你搞定了，事后结尾。哇！创新！我们不是从创新本身出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。
第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣做B2B 。感觉他们一定是向B2B发展的，而B2B是我们老家啊，那怎么办？攻出去！自上而下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。
当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖家谈话，不要，反正易贝讲YES，我们都讲NO。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪家公司学我们就一定死。我们在西湖区，就连合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死。如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机。所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。
像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了，再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。
现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于2007年，2000万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，就没有现在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。
大树旁边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。
那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。当我们去通用电器考察时，我们非常失望。我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。
通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？一个说五条，一个说六条，连着东西都将不清楚。我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？他们的CEO说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。
他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话你就背不出来了？比尔·盖茨在的时候，使命很简单，特简单：让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命，微软的使命很崇高。所以微软垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。好了，那么微软CEO没有背出使命，他也需要投影才说的出。
我就开玩笑的说，我创造一个好不好？让每个人桌上再放台电脑。我说为什么不呢？这样微软可以翻一倍。我这样问，他还一下子没有反应过来，这么厉害的人哦。我说你知道么？我家里早就不止一台电脑了，我太太有电脑，我儿子有电脑，我就有两台电脑，我一个人家里就有四台电脑。但我说：你知道吗？我用的Windows居然是一套一模一样的。但我肯定知道，我太太对Windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候，那第二台会跟第一台一样吗？你口袋的手机以后就是第二台电脑。
我觉得Mission其实应该很简单，让天下没有难做的生意这句使命我根本不需要投影，我真相信这玩意，它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的Mission有五句话，但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记三个代表，我背的出的，三讲还是可以的，但八荣八耻我是根本背不出的。
五、提问时间
提问一：没有流程制度，如何保证效率？
刚刚我说到公司效率最大的敌人是流程，12个人审批一件事。实际上只要我们做到以德治企的结果就是使管理变得简单。
提问二：那有没有标准？
有标准，阿里巴巴有标准，最重要的标准叫KPI，阿里巴巴的K是客户。我们不能容忍的效率是只要你把所有的问题回到客户身上，你的客户问题怎么解决？服务人员、销售人员每天晨会要看有没有昨天没解决的问题，这样才能提高效率，标准是客户。把客户问题的解决速度为唯一衡量的标准，这是第一个。
第二确实有另一个方法，阿里巴巴坚持在做的，叫平行赛马。效率不是公司定出来的，是打出来的，我们叫271。20%的人带来是最先进的，但公司设的可能不一定准，特别我们很多新领域，永远不知道我们会销售出多少单。我当时觉得是可以算的，后来发现跟大跃进一样，人有多大胆地有多大产，当时我们一个人销售每月做30单是极限了，后来做了100单，150单都出来了，这个标准没法定。
那怎么办，鼓励赛，工程师照样赛，工程师自由组合报项目，你要几天、你要几天、你要几天，报的最短最靠谱的上。另一个组平行上，因为我们也不知道。你问我开发这东西要多少天，天哪，一层层报上来，我怎么反对？我又不是专业人士，一个代码他们说写200天，我只能说200天，因为思维逻辑的方法不一样可能需要的时间也不一样。以前有一次，一个组报的是200个人日，另外一个组报的是20个人日，因为他解决问题的方法可以完全不一样。所以你刚刚那个问题呢，我不知道所有公司都是不是学我们，因为我处在这个行业，有些东西没有标准，解决这个软件开发和改进需要多少天，我没有任何历史标准，因为这是个全新的问题。所以最好的办法是，我们有机制鼓励你，比如工程师，为什么要给自己找麻烦？200天不是挺舒服嘛，为什么要逼自己20天完成呢?
回答这个问题，我们有些小的制度，下午在人力资源可以讲到。你完成的快，就是你可以去吃锅里的东西，吃着碗里的看着锅里的，这什么意思呢？积分制，这个项目要完成多少时间我不知道，就好比一万分他对公司的价值我知道的，这一万分，如果五个工程师完成这个项目每个人才拿两千分，我如果两个人去拿这个项目呢？每人五千分，我们两个人一年就能赚五千分，如果我们两个月就搞定呢？我就能去抢下一个项目，当然这分我们跟质量也会挂钩，出了点小问题，有很多BUG，你不能准时上线都要扣分的。效率除了刚刚提倡的，我们基本上有规定没有定额，我来了做的第一件事件就把所有的定额全部取消掉。
因为当你有定额，就像跳高每年提高点标杆，我刚来实行了一年，因为是增长战略，跳高其实是最失败的一项运动，也是以失败告终的。我们搞跳远，只要你不犯规，跳多远都算成绩，还鼓励你跳的更远。就刚才说一个工程师到底能做多少事，智力劳动者，脑力劳动和体力劳动，体力劳动你真算的出来，他的体力极限是多少，脑力劳动你是算不出来的。
阿里巴巴这么多工程师这么多网站运营的人，大部分是脑力劳动者，我们不能用太固定的方法去束缚他们。你一算就把他们的创造力压在那里，因为你觉得他只能做这些，那么他就只做这些。当你把他们全部释放出来，开发了一个文化，他就能够被释放出，放出来以后就像刚刚说到，奇迹就诞生了。刘谦见证奇迹的时刻到了，我也这样，反复论证，说是200个人日，就是20个工程师，10天，叫200个人日，来做一个项目，20个人也可以做这个项目。我也希望时间长一点，做得安全一点，加班少一点，因为他只要完成他的任务就可以了。
刚刚说的效率呢，我也做一下解释，第一个是从宏观方面的：公司如果做简单了，本质上效率是提升了。二，在战术上，如果能做到赛马机制，效率是通过不同的人群会做出来，然后呢，其他人群一定会向着这个目标努力，所以我们经常不叫讲课叫分享，我们不断的有优秀的团队，优秀的员工来分享，这样落后的呢，就会积极地往那儿靠。但公司不是说，把优秀的作为标准逼着弱势的一定要上来学，要自助餐一样，把优秀的不断地展现出来，让你主动去学，而不把优秀的固定为标准，因为可能这个优秀的标准只能实行三个月，三个月以后有更优秀的，公司怎么办，再改标准？那就麻烦了。所以我们采用的是这种分享机制。10%末位淘汰，20%重奖提升，所以20%的方法就成为了我们的标准。效率基本上就靠大的战略和刚刚所说的战术来保证。
提问三：作为阿里巴巴的CEO，您和马总的对外形象，公司有没有策划包装？
我之前看到这个问题把我吓一跳，因为阿里巴巴没有这个课题。无论是马云还是我本人，怎么宣传？怎么包装？怎么用？真的没有考虑过。
或者只有一条，马云和我能不出来最好不出来。我们不想见政府、不想见媒体，只想见客户、见员工。那么，媒体躲不掉了怎么办，那就是——真实。把最真实的马云展现出来，把最真实的卫哲展示出来。你们喜欢也好，不喜欢也好，我们没有必要为了公众的喜欢，去改变自己，也改变不了。
今天被改变的还是会给被别人改回来的，真实，你是什么就出来，有人不喜欢没办法，我们永远不求所有人喜欢。你前面问我两个问题，一个是马云的个人品牌，我没有这个概念。阿里巴巴没有这个概念，也没有团队去维护他的形象啊什么，他该是什么就是什么，他说的话，他有时候说的话我们公关部也吓一跳。其实就是真实，我们也不去修饰，如果说错了要道歉，道歉有什么用啊，他代表个人做什么事，我们都不值得道歉。你们可以不喜欢他，像我们公司说的，谁要你们来买我们股票的啊，我透明，我未来三年就打算这么做。你投了你买了我的股票就别反对我，反对我没用的，但是我透明，阿里巴巴讲求的是透明。透明，真实，你最好的反对是把我的股票卖了，你买了就别反对我，因为你反对我也没用。你说我强势也没用，谁让我有72%的股份呢。你买之前你就知道了，一股独大嘛。
那么刚刚讲公司，讲个人，我们没用办法去包装他，营销他，甚至保护他，都不需要。我也一样，我们有个宗旨，能不出来就不出来，没必要。因为我是零，公司市场营销预算，只有打个人，比打公司容易。以前他是没办法，创业阶段需要打个人品牌。公司今天早就不需要了，五年前就不需要了。
第二个呢，公司的品牌。公司品牌，阿里巴巴有个原则，市场部预算越高，人就越笨。钱让人变笨，所以我们基本上已经度过了第一阶段。我们今年淘宝告别了零预算。零预算就是我们已经成为了利润中心。营销有利润。第二，我们阿里巴巴的市场部明年也要告别零预算，进入利润中心阶段。为什么这么说，我们的观点是，阿里巴巴不需要品牌。阿里巴巴、淘宝、支付宝都已经不需要品牌。该知道的都知道了，不该知道的也知道了。
谁需要品牌，我们的客户需要品牌。所以我们的市场部要成为客户的市场部。我们的宗旨是，我们的市场部是中小企业的市场部，帮他们做想做但做不到的事。我外包赚钱吗，肯定赚钱。我们的定位是，阿里巴巴的市场部是中小企业的市场部。我们的公关部是中小企业的公关部。为什么这么说？我们去代言，马云只是成为了代言人中的代言人。我们不需要再为阿里巴巴做什么，我们永远是站在客户的角度，为他们做营销，为他们做公关，为他们做代言。所以这个时候我们的使命是，我们已经不需要品牌。我们个人不需要，我们企业也不需要。但是中小企业，我们为他们去做。
提问四：您对阿里巴巴的考核机制怎么看？
考核很简单，我们今年为多少中小企业做了多少事，他们满意不满意，他们满意了，我们今年市场部就算做好了。马总和我的时间，一年就给市场部几次，没有利用好这几次的时间就要扣分的，但这几次，你要把他给用足了。一年给你八次，你用不好，分扣的更厉害。投资者我从来不见的，第一次见过一次，以后再也不见了。我们一定要多帮助我们的会员和客户。
这个价值观我们考核也怎么考？只要考几个季度，就都知道了。贴墙上没用，我们不像其他企业把文化价值观贴墙上，我们没有。让他们全都背出来，没用。不用背，你一个季度给我考核一次，记住一半，再考一次，全部记住，就可以了。特别是你被我扣了分，你一定是奖金被罚掉，竞争机会被敲掉，你就记住了。正面让你学，我们从来没有组织什么大学习的。考烂了，考的不理想我跟你讲讲。怎么讲？我举例子给你听，什么叫客户第一。价值观做的好的例子，我可以举你的，也可以举别人的。我要扣你分，我们3.5分是中线，我要给你打3.25分，我就一定要举个负面例子给你听。我举不出来，我没有理由打3.25分给你。你要3.5分或者3.75分以上你举几个正面例子给我听，我听，我没有理由举不出反例，我就同意你。所以举例子，通过几个例子一举么，他价值观就记住了。他就希望下一个季度这个例子能举很多。
阿里巴巴的德、价值观，都是偏感性的，其实阿里巴巴的价值观没有特别的只有一条，是很多公司不常见的，就是拥抱变化。在拥抱变化的时候，我们希望它不是凭一腔激情说喜欢或是不喜欢，唯一要求是在变化的时候，我们用的不是接受，而是拥抱，也是希望主动的接受这个概念。因为公司变化太大，公司整个汇报线，经常两个上下级倒过来汇报，上级向下级汇报。这种颠来倒去在阿里巴巴很正常。我们拥抱变化最好的拥抱方法是：有激情的。拥抱别人要有激情，所以要克服，因为变化一定是痛苦的，克服这么大的痛苦靠的是对使命的一种激情，去接受它。所以我们提出叫又猛又持久，你光猛不持久是拥抱不了变化的。拥抱变化持久是要理性点，猛是需要激情点。所以拥抱变化是阿里巴巴最有特色的一个价值观。
经常有员工说：这个价值观成为老板犯错最好的理由，犯了错误可以开玩笑说错了我们拥抱次变化吧，我们重新再来。一度使员工很不喜欢这条，觉得很多老板都会用这条。后来我跟团队讲，我们都会犯错误。怎么办呢？变化已经发生了，其实拥抱变化我们提出的是要你积极的去看一个问题，就是我也信点佛，恶果是有恶因产生的，恶因是怎么来的呢？你凡事负面的看物体，恶因就都来了，其实有时候变化本身是中性的，你很负面的去看待它就觉得坏了，有些时候有的变化还是正面的，但是你的理解却把它理解成负面的，结果就会变成负面的。所以拥抱变化，我们提出的是积极看待任何变化，在变化结果产生之前，理论上所有变化几乎都是中性的，能变好还是变坏，比较唯心主义，看一个主观的中性，你主观能动性是好的是积极的，很可能这个变化是好的。所以拥抱变化提出的是主动是快乐的，你主动点，这件事可能向积极的方向发展，你被动的被变化，你心情也不好，结果也不会好。所以理性的要把这些道理跟合作团队反复沟通清楚。
提问五：怎么样把公司的梦想变成每一个员工的梦想，变成每一个员工的愿景和使命？
每个人去烧香，但并不是每个人都信佛，临时抱佛脚一定占了很大的比例，我们阿里巴巴的员工明天面试，今天去烧一炷香，保佑明天通过，灵隐寺门口有站了和尚不让你进，问你信佛吗？你今天就来求这个东西，那不行的。阿里巴巴也是一样，第一天加入，不要求你有那么崇高的理想，你当时告诉我，我也不会信。你都不了解我们，干嘛喊这个口号？你可以有大梦想，但我还算是希望你有点小梦想，你要买房子，你要买车，从小梦想开始阿里之旅，我们也不反对，就像你第一次进庙是为了求股票不跌，没关系，你至少进庙了，进了庙慢慢改造他。
第二，我们是要告诉他，有大的梦想并不是要让马云快乐，不是让你升职，有了大的梦想，是让你自己快乐，很多员工，三五年他买了车，甚至买了第二辆，但是他突然发现买第二辆车只快乐了六天，买第一辆车的时候快乐可以持续两年，那么他就觉得，我们需要更大的梦想，回到他的问题非常的实际怎么办呢？我们要去感谢帮助过他的客户，听客户的感恩，他就有种感觉说，理想主义来了。
人都有善心的，现在80、90后的孩子，献血都跑了比我们快，捐款钱不多，捐的人多，所以没有说80、90后的没有责任感，但关键你要去唤醒他，激发他，让他感受到。我们一些客户的表扬，给员工可以激动好半天，与客户共成长，与客户分享成长的快乐和痛苦，他的这种理想主义的色彩焕发出，第一，我们要相信每个年轻人都有，相信有，公司就要努力去把它焕发出来，第一个焕发是通过做业务，每天的焕发；第二，公司做一个公益平台，让员工更多层面的参与这个公益，让你公益去帮助素不相识的人，有这种大爱，爱客户、爱团队、爱自己家人、爱朋友，就会变的很正常，只会喊理想主义，不知道怎么做的话，根本不可能传染到今天。做的事情就两件，一个是在工作中激发他，帮助客户获得成功的快活，以帮助客户更大的大爱，是为和你素不相识的人带来快活，最终我们看到的是每个员工的快活，每个员工的笑脸。
整理人：总裁办公室肖潇、欧阳莎茜
