工程师文化引出的组织行为话题
如果我们在知乎上随手搜索一下“工程师文化”：
- (Facebook, Google….)工程师根据兴趣选择任务团队；
- (Facebook, Google….)工程师主导任务的整个过程，并对结果负责；
- (Facebook, Google….)工程师决定一个功能做还是不做；
为了要保持精英的工程师文化，有些同行甚至宣称不愿意增长规模。工程师文化以及相应的管理方式（扁平化管理）仿佛高人一头，代表了先进的生产力和生产关系。在这样的背景下，我们如何客观的看待大公司和其呆板的结构呢？
如果单独看待每一个公司，甚至取出其中的佼佼者作为例证，不免犯了以偏概全的错误。巴纳德说：“组织不过就是合作行为的集合”。公司有边界，但是合作行为没有。通过观察不同的合作行为，我们可以具备更广泛和客观的视角。
五种力量
在组织里通常有相互合作又相互斗争的五种力量：
- 运营核心(operating core)：程序员、测试、设计等与产品或服务直接相关的群体。
- 决策层(strategic apex)：CEO, COO等对公司实际拥有者负责的群体。
- 中层(middle line)：产品线经理，PMO等衔接运营核心与决策层的群体。
- 技术结构(technostructure): 比如技术质量部或者流程与IT管理部。
- 支持结构(support staff)：CFO、财务、法律，HR等。
这五种力量紧密的合作推动着公司向既定目标前进。但这五种力量也在同时相互斗争，它们的强弱决定着组织的合作方式和组织结构。
工程师(运营核心)的诉求是更多的专业化以削弱管理层的管理，去微博上看看程序员对于管理层的无情嘲笑就可以了解这一对立，专业化程度越高管理就越松散（Facebook V.S 博彦科技)。从这个角度看，选择扁平化，实际选择的是高度专业化，毕竟这才是对个人最有价值的部分。政治老师教给我们，生产力(专业化)和生产关系(扁平化)要配套，鞋大不行，鞋小也不行。
老板(决策层)希望获取更多的控制，一旦胜利就用直接监督方式进行协调，组织中一个人说了算，很多的创业公司都是这样。
经理(中层)希望获得更大自主，进行割据。获得自主的方式往往是和决策层制定契约，我们可以思考，最简单、有效的契约不会是一个月交付多少行代码，作出多么完美的设计，而是金钱。这种契约会把组织向向事业部制改变。
技术质量部（技术结构）希望通过标准化进行协调，把组织变成机械式的官僚组织，这可以给他们更大的话语权。所谓的金字塔、科层结构就是各种标准化的结果。参与过某些大公司咨询的咨询师可以停在这里想想到底是谁在请你做咨询？ 为什么呢？ 你做出的某些对生产力“有益”的决策为何不能执行？ 因为你加强的是运营核心的力量而削弱了技术结构的力量。
不要以为支持结构会心甘情愿的做配角，很多大学中获得实际权利的是支持结构，特别是中国的大学，因为教授们不善于也无力处理各种关系，实际把权利让渡给了支持结构。
工程师的胜利
因为工程师的工作难以被细化和规范化，而且他们也不怎么需要相互监督和协调，技术结构和中层的权利被极大的剥夺了。而工程师们需要一个比较完备的支持结构给他们提供各种服务，所以这个部分也是比较完备的。于是下面这样的“扁平结构”就形成了。
当搞清楚了工程师文化是五种力量博弈的结果，而不是一种选择，那选择工程师文化对个人提出的要求就很明显了。
- 必须承诺不断的学习，因为只有不断的学习才能提升专业化，提高斗争的力量。
- 必须不断改进，因为只有这样才能削弱技术管理部的力量。
躺在地上说工程师文化师不会胜利的。
工程师文化？
扁平结构和金字塔并没有本质的不同。甚至专业名词也很相近：专业化官僚结构 V.S 官僚结构。一个扁平的公司也可能很快的变为金字塔。当工作变的可以标准化时技术管理部的地位就会增加，为了监督标准的执行，中间层很快就会膨大，这时候就会变成金字塔结构。
因为专业化官僚结构也是官僚结构，它适于标准产出，而不适于产出新产品。在专业官僚机构中，除了本专业，专业人士的工作几乎不受控制，如果专业人士刻意忽略不足，组织根本无法矫正，而被忽略的往往是与自主决断和创新相关的重大问题。所以把工程师文化和创新划等号是不恰当的。说到创新，新晋的三星从国家文化到公司规模都是工程师文化的反面啊。
另外一个有趣的地方是组织中的标准和权力：在专业化官僚机构中，标准是外部制定的，比如采取CMMI而且权力来自专业能力，而因为这样的结构性因素，我们可以观察到工程师往往效忠的是抽象的专业而不是所效力的公司。所以当HR以扁平化吸引了工程师再抱怨离职率高就犯了萝卜两头切的错误了。
当发现在微博上，圈子里激烈讨论的高级文化是学术圈几十年前就研究清楚并且结构化、理论化的东西时，真是沮丧，说到底，IT圈看起来很高级，但论起先进和成熟度，包括从业者的能力实在被传统行业甩出去几十条街。
参考：
